Dr. Martin Buerki

leadership partner, speaker & author

«Freude an der Führung bringt Erfolg in der Führung – und nicht umgekehrt.»

Führung bestimmt die Richtung einer Bewegung, und zwar von innen heraus. Deshalb ist Führung immer eine Frage der inneren individuellen Eignung Haltung.

Unternehmen brauchen mehr Führung! Keine prozessorganisierende, sondern eine anweisende integrierende. Eine Führung, die Kultur vermittelt, Vertrauen stärkt und Transformation ermöglicht.

Methode

Was soll Führung bewirken? Wie entfaltet sie eine stabile Wirkung in einem agilen Umfeld? Welche Inhalte sollen vermittelt werden? Und wie?

Mit diesen und anderen Fragen setze ich mich seit knapp 20 Jahren auseinander. Dabei engagiere ich mich als Leadership Partner. In dieser Rolle sind viele Beiträge und Impulse zur Gestaltung und Wahrnehmung der Führung entstanden. Angereichert mit meinen Erfahrungen, Erkenntnissen und Tipps ist daraus ein Buch entstanden, dass diese vielen Bestandteile zusammenfasst und in einem greifbaren, praxisnahen Ansatz verdichtet. Dabei gebe ich Führung, Führenden und Führungsaufgaben die Bedeutung als Epizentrum einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung.

In «Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode©» lege ich den Grundstein für die aus meiner Sicht zentralen Perspektive der Führung (andere erfolgreich machen) und den dafür notwendigen Rollenwechsel der Führenden. Beide gelingen entlang der fünf Kernaufgaben Tell, Integrate, Grow, Encourage und Realize.

TIGER
  1. 01

    Tell

    Wie Sie Mitarbeitende mit Ihrer Absicht bewegen.

    Komfortzonen sind der sichere Tod von Bewegung. Deshalb: Verlassen Sie sie! Schaffen Sie einen spannenden Sog, dem sich Ihre Mitarbeitenden nicht entziehen können. Bieten Sie objektiven Sinn und erzeugen Sie Resonanz. So wird Identität geschaffen.

    Kurz: Eine Absicht ohne Anknüpfungspunkte ist wie ein Brief ohne Anrede.

    Artikel auf LinkedIn

  2. 02

    Integrate

    Wie Sie Mitarbeitende zu initiativen, agilen und vielseitigen Kollektiven verbinden.

    Kooperation ist heute ganz einfach: nämlich virtuell, schnell, punktuell und vielseitig. Bauen Sie dafür die sichere Basis. Schenken Sie Ihren Mitarbeitenden Vertrauen, fördern Sie ihre Diversität und arbeiten Sie so an Ihrer ganz eigenen Kultur.

    Kurz: Vielfalt bedingt Vielfalt – und beginnt im Kopf.

    Artikel auf LinkedIn

  3. 03

    Grow

    Wie Sie Potenziale in Mitarbeitenden entfalten und neue Chancen schaffen.

    Positive Emotionen sorgen dafür, dass sich Ihre Mitarbeitenden engagieren, dass sie kreativ und mutig sind. Stärken Sie ehrlich und tatkräftig ihr Rückgrat und freuen Sie sich über das Potenzial, das sie entfalten.

    Kurz: Anspruchsvolle Erwartungen und ehrliche Auseinandersetzungen wecken schlummernde Potenziale.

    Artikel auf LinkedIn

  4. 04

    Encourage

    Wie Sie Mitarbeitende befähigen, sich selber und anderen zu helfen.

    Überholte Denkmuster sind Bremsklötze. Das gilt auch in der Führung von Mitarbeitenden. Wenn Sie Ihre Rolle als Coach lieben und leben, zeigen Sie Ihren Mitarbeitenden, wie sie sich und anderen helfen.

    Kurz: Wertschätzende Gespräche ermöglichen alternative Interpretationen.

    Artikel auf LinkedIn

  5. 05

    Realize

    Wie Sie den Erfolg der Mitarbeitenden festigen und multiplizieren.

    Erfolge beflügeln! Auch Ihre Mitarbeitenden. Helfen Sie ihnen, ihre Leistungen einzuschätzen und ihr Entwicklungspotenzial zu erkennen.

    Kurz: Mit Erfolgen neue Gravitationsfelder erzeugen.

    Artikel auf LinkedIn

CFP: Cultural Fingerprint

In einem Unternehmen kooperieren Menschen und schaffen Werte. Der Führungskultur kommt dabei eine bedeutende Rolle zu: Können sich Mitarbeitende einbringen, sich entwickeln und im Unternehmen erfolgreich neue Impulse setzen? Der Cultural Fingerprint macht die individuelle Führungskultur sichtbar und liefert Führenden konkrete Hinweise, wie sie ihre Wirkung weiter entfalten – und beispielsweise mehr AM statt IM System arbeiten.

Zudem hilft der CFP auch ganzen Leitungsteams die Wirkung der gelebten Führungskultur zu erkennen und diese fortan bewusst und effektiv zu gestalten. Sodass im Unternehmen neue Chancen und Impulse entstehen können.

HINWEIS: Fahren Sie mit Ihren Curson über die Dimensionen. Im Pop-Up Fenster werden Ihnen die Inhalte angezeigt.

  • CTO

    Geoinformatik
  • CEO

    Bauspezialitäten
  • Divisionsleitender

    Elektroindustrie
  • Geschäftsführer

    Gesundheitsprävention
  • Teamleitende

    Versicherung
TellIntegrateGrowEncourageRealize
  • Bedeutung aufzeigen

    Mitarbeitende erfahren ihre Arbeit dann als bedeutend, wenn sie nicht nur verstehen, welchen (erkennbaren) Beitrag sie damit leisten, sondern auch, ob sie dadurch ihren eigenen Werten, Träumen oder Ambitionen näher kommen. Wie gut stellen Sie diese wichtige Verbindung bereits her?

  • Für Ziele begeistern

    Mitarbeitende tragen die Entwicklung des Unternehmens dann mit, wenn sie die Ziele des Unternehmens begeistern. Wie gut stellen Sie die dafür nötige emotionale Resonanz bereits her?

  • Perspektiven ermöglichen

    Eine attraktive Perspektive entsteht für Mitarbeitende dann, wenn ihre eigene Entwicklung mit der Entwickung des Unternehmens in Einklang steht. Wie gut stellen Sie diese Kongruenz bereits her?

  • Kultur vermitteln

    Kultur hat eine grosse integrierende Wirkung, stiftet Orientierung und Zugehörigkeit. Mitarbeitende erfahren Kultur im Alltag vor allem durch das Verhalten der Vorgesetzten. Wie bewusst vermitteln Sie die Unternehmenskultur?

  • Vertrauen schenken

    Vertrauen ist die Grundlage für eine funktionierende Kooperation, in der Wissen (vorbehaltlos) getauscht und offen über Fehler gesprochen wird. In welchem Umfang gelingt Ihnen dieser wechselseitige Vertrauensaufbau?

  • Neues zulassen

    Vielseitigkeit hilft, Komplexitäten besser zu erfassen und zu verstehen. Dazu muss sich ein System öffnen, neue Perspektiven, Ideen und Ansätze zulassen, testen, integrieren. Wie bewusst fordern Sie Mitarbeitende auf, sich auf Neues einzulassen?

  • Potenziale realisieren

    Mitarbeitende wachsen an ihren Aufgaben. Und nur realisierte Potentiale weisen auf neue Potentiale, so wie wenn man erst auf einer Bergspitze die nächste sehen kann. Wie konsequent entwickeln Sie Mitarbeitende im Alltag?

  • Innere Stärke fördern

    Innere Stärke drückt sich so aus, dass Mitarbeitende selbständig Wege zum Ziel finden, an die eigenen Fähigkeiten glauben, auf die Füsse fallen oder Ereignisse eher positiv erklären. Wie bewusst unterstützen Sie diese innere Stärke?

  • Feedback teilen

    Feedback ist schlichtweg die günstigste und gleichzeitig wirksamste Methode, Mitarbeitenden ehrliches Interesse zu zeigen, sie zu fördern und den Erfahrungsaustausch anzuregen. Wie konsequent nützen Sie es in Ihrem Alltag?

  • Systemisch fragen

    Neue Wege entstehen oft erst durch neue Perspektiven, z.B. mit systemischen Fragen. Sie öffnen die Augen für (grössere) Zusammenhänge und für den eigenen Beitrag an eine Situation. Wie versiert nützen Sie systemische Fragen, um neue Lösungsräume zu öffnen?

  • Blockaden überwinden

    Innere Blockaden sind (unnütz gewordene) Überzeugungen. Sie halten Mitarbeitende davon ab, neue Schritte zu wagen. Doch lassen sie sich in einem strukturierten Gespräch identifizieren und bearbeiten. Wie gut gelingen Ihnen diese Gespräche?

  • Dankbarkeit zeigen

    Mitarbeitende sind wichitge Leistungsträger doch in erster Linie Menschen. Wie gut fördern Sie die respektvolle Wertschätzung und den Austausch auf Agenhöhe?

  • Fortschritte festigen

    Ein Entwicklungsschritt ist abgeschlossen, wenn Mitarbeitende die (positive) Wirkung ihres Engagements beim Kunden erkennen können. Wie konsequent schaffen Sie diese Erkenntnis?

  • Erfolge multiplizieren

    Erfolge werden gerne gefeiert. Oft werden sie im Unternehmen jedoch kaum offen geteilt und weiter genutzt, sodass organisationsweit daraus gelernt werden könnte. Wie vielfältig nützen Sie Erfolge für die Kommunikation mit Stakeholdern?

  • Neue Impulse setzen

    Je besser Mitarbeitende die Wirkung ihrer eigenen Erfolge erkennen, desto eher trauen sie sich weitere Herausforderungen zu. Wie konsequent nützen Sie desen Moment für nächste Schritte?

Angebot

  1. 01

    ** NEU ** Pop-up Coach (digital)

    Pop-up Coaching: Ein unkompliziertes Beratungsformat für Frauen und Männer in Führungspositionen, denen ein kurzer, punktueller Austausch fehlt. Ich schaffe Ihnen Raum, herausfordernde Führungssituationen rasch und unkompliziert zu reflektieren.

    Pop-up Coaching buchen
  2. 02

    Transformierer

    Transformationen scheitern an Komplexitäten bzw. an der Unfähigkeit, damit umzugehen. Ich unterstütze Führende, diese Komplexitöten zu verstehen, sich selber und den Wandel vorzubereiten - jenseits herkömmlicher “Change-Programme”. Dafür mit wirklicher Wirkung.

    Sprechen wir darüber.
  3. 03

    Entfalter

    Führungsrollen sind vielseitig, Führungsaufgaben herausfordernd, Führungssituatioen komplex. Sind Sie zufrieden mit Ihrer Wirkung? Oder stehen Sie sich eher selber im Weg? Ich zeige Ihnen, wie Sie sich von (wiederkehrenden) Fallen befreien und sich wirklich entfalten.

    Testimonial ansehen
  4. 04

    Rocket Trainer

    Nicht alle Teams - gerade auch Führungsteams - erreichen ihr potenzielles Performance-Niveau, zu verzettelt sind die Anliegen, zu unterschiedlich die Ambitionen, zu unsicher die Zusammenarbeit. Ich zeige Ihnen, wie Sie die nächste Stufe zünden und ihre Teamperformance auf ein “next-level bringen.

    Testimonial ansehen
  5. 05

    Brückenbauer

    Fühlen Sie sich alleine mit Ihren Führungsherausforderungen? Nützen Sie Altize - die Community von Führenden für Führende. Lernen Sie von anderen und teilen Sie Ihre eigenen Erfahrungen. Anonym, diskret und unkompliziert.

    Altize - von Führenden für Führende
  6. 06

    Veranstalter

    Manchmal ist ein persönlicher und offener Austausch hilfreicher als 1000 Bücher. Deswegen schaffe ich mit dem LeaderSummit* einen inspirierenden und lehrreichen Event von und für Führungspersönlichkeiten aus verschiedenen Branchen.

    Einladung erhalten.

Journal

Expertise

Coaching-Stunden
17'220
Firmenkunden
117
Privatkunden
102

Auswahl
Referenzprojekte

About

Wie ich Sie unterstütze:

Führungspersonen stehen im Spannungsfeld zwischen betrieblichen Veränderungen, komplexen Abhängigkeiten und menschlichen Bedürfnissen. Das ist verwirrend und anstrengend.

Ich unterstütze Führende, sich freudig ganz auf den Kern Ihrer Führungsaufgabe zu fokussieren. Damit ein Klima geschaffen wird, in dem sich Mitarbeitende engagieren und weiterentwickeln können.

Kurz CV

Lernen Sie mich kennen.

Warum finden notwendige Veränderungen nicht statt, obwohl sich alle Beteiligten dafür aussprechen? Und was bedeutet das für die Führung? Diesen Fragen widme ich mich mit Passion. Für meine Arbeit nütze ich die Erkenntnisse der positiven Psychologie. So verhelfe ich Führenden in zahlreichen Organisationen, die Immunity to Change (ITC) von Individuen und Gruppen zu erkennen und zu überwinden sowie kontinuierlich darüber hinauszuwachsen (deliberately developmental ambition).

Weitere Punkte:

− Doktorat in Betriebs- und Volkswirtschaften, Universität Basel
− Positionen im Management Consulting und Banking
− Seit 2003: Selbstständigkeit als Führungspartner
− 2011: ITC-Diplom Universität Harvard, Boston
− 2013: ITC-Facilitator-Diplom Universität Harvard, Boston
− 2018: Publikation «Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode©»
− 2019: Diverse Fachartikel (siehe Material)
− 2020: SGO: Gewählt als Practice Head “Leadership”
− 2021: Conversations at the Growth Edge; mit J. Garvey Berger (cultivating leadership)

Journal

Schwimmen Sie flussaufwärts!

Führende scheitern in neuen Jobs immer häufiger. Sie versuchen sich über rasche Lösungen zu positionieren, dabei verlangen gerade komplexe Systeme, dass sie zuerst verstehen, wie Menschen, Motive und Meinungen die heutige Lage gestaltet haben. Führende sollten in neuen Situationen also flussaufwärts schwimmen lernen.

Sich über Leistung, Wissen und Einsatz in ein bestehendes Gefüge zu integrieren, ist zwar ein nachvollziehbares Verhalten, gründet jedoch auf zwei irreführenden (und trotzdem von Generation auf Generation übertragenen) Prämissen:

  1. Leistung fördert Liebe und Zugehörigkeit
  2. Antworten sind besser als Fragen

Die erste Prämisse verleitet (neue) Führende, sich auf die drängendsten Pain Points zu stürzen und einer Lösung näher zu bringen. Sie wollen – ob bewusst oder unbewusst - ihren Vorgesetzten bestätigen, dass sie sich für die richtige Person entschieden haben. Und die zweite Prämisse führt dazu, dass sich (neue) Führende nicht ausreichend mit dem System beschäftigen. Zwar wird immer wieder unterstrichen, wie gut eine Aussensicht sei und dadurch ein frischer Wind aufkomme. Das ist nicht falsch. Nur bringt dieser Wind noch keine Lösung, sondern repräsentiert höchstens eine Idee, ein Vorschlag. Und dieser muss im bestehenden System Fuss fassen, von diesem getragen werden. Deswegen müssen Sie sich mit diesem System ausreichend auseinandersetzen, es kennen lernen. Und das erreichen Sie nur über Fragen.

Beispiel: Sie können das an sich selbst beobachten: Angenommen, Sie sind in einem Coaching Prozess und bearbeiten ein Verhalten, welches ihre Ziele sabotiert. Beispielsweise möchten Sie ihrem Team mehr Freiraum und Verantwortung geben, sind trotzdem nicht in der Lage, Kontrollen abzubauen. Selbst wenn Sie nun erkennen, dass Sie Kontrollen deshalb führen, weil Sie befürchten, sonst mit Fehlern allein dazustehen und schlimmstenfalls Ihren Job zu verlieren, und dass diese Angst eigentlich unbegründet ist, werden Sie diese Kontrollen nicht einfach ablegen können. Diese Erkenntnis allein (der frische Wind also) ist nicht bereits Ihre Lösung. Diese entsteht erst dann, wenn Sie ein neues Verhalten auf ein bestehendes System anwenden können. Und dazu müssen Sie die Interpretationen, Abhängigkeiten und Bewertungen dieses System kennen (im Beispiel oben also die Existenzangst durch Kontrollverlust). Sonst wird ihre Lösung rein intellektuell bleiben und kaum tatsächliche Wirkung erzeugen.

Beide Prämissen führen also dazu, dass sich (neue) Führende eher flussabwärts statt flussaufwärts bewegen und schliesslich daran scheitern, in einem System jene Impulse zu setzen, die von ihnen ursprünglich erwartet worden wären. Und das ist schade. Doch lassen sich diese beiden Prämissen schrittweise schwächen. Nützen Sie dazu die folgenden drei Vorschläge.

Bleiben Sie oberflächlich! Im Versuch, möglichst rasch Vertrauen zu gewinnen, drängen (neue) Führende in erster Linie in ihrem Bereich in die Tiefe. Dadurch entwickeln und stärken sie Beziehungen im eigenen Bereich, vereinfachen oder übersehen jedoch die Ursachen eines Problems und in der Folge auch die Konsequenzen einer Lösungsumsetzung. Versuchen Sie also nicht möglichst rasch eine (beschränkte) Lösung zu finden, sondern beeindrucken Sie damit, wie rasch Sie mit Fragen auf die Ursachen stossen und ziehen Sie dann die richtigen Partner mit ein – insbesondere jene, die nicht in ihrem Bereich sind. Um bei der Metapher des Flusses zu bleiben: Halten Sie Ihr Schiff so lange wie möglich auf der Oberfläche. Zeichnen Sie eine Karte der Ufer, Stromschnellen, Untiefen und der Strömung. Finden Sie weitere Boote und beobachten Sie deren Kurs, Ladung und Herkunft. Reden Sie mit den unterschiedlichen Crews über deren Erfahrungen, Geschichten und Probleme. Nicht, um ihnen recht zu geben oder diese Geschichten selbst zu übernehmen. Sondern, um zu verstehen, wie diese Crews denken, was ihnen wichtig scheint und wovor sie sich fürchten. Stellen Sie also Fragen - wirken Sie in die Breite, bevor Sie in die Tiefe sinken.

Führen Sie Gespräche 2. Ordnung Auf der Suche nach der raschen Lösung, nützen (neue) Führende selten die Chance, nach weiteren Kontakten zu fragen. Zwar werden sie von ihren Vorgesetzten auf Personen im Unternehmen hingewiesen, die sie aufgrund eines Problems treffen sollten. Dadurch entsteht jedoch selten ein brauchbares, belastbares Bild für eine Lösung. Vielmehr sollten Führende in diesen Gesprächen herausfinden, wer im Unternehmen auch noch eine ähnliche Meinung vertritt und wer beispielsweise komplett anderer Meinung ist. Nützen Sie Kontakte, um weitere Kontakte zu öffnen. Führen Sie nicht bloss Gespräche über ein bestimmtes Problem, sondern auch darüber wie andere Menschen dieses Problem sehen. Ich nenne diese Gespräche deswegen Gespräche 2. Ordnung. Um bei der Metapher des Flusses zu bleiben: Sie können schlichtweg nicht alle Arme eines Flusses bereisen, ihnen jeweils bis zu deren Quellen folgen, sie kartieren und ein möglichst akkurates Bild der Ausgangslage und der herrschenden Dynamiken zeichnen. Halten Sie sich das enorm beeindruckende Kartenwerk «Mappa Mundi» des venezianischen Mönches Fra Mauro von 1457 vor Augen. Er hat es erstellt, ohne je einen Fuss über die eigene Schwelle gesetzt zu haben. Diese Karte ist entstanden auf Basis einer alten (ptolemäischen) Karte und dann vor allem durch zahlreiche Geschichten, Berichte und Erfahrungen der Seefahrenden. Fra Mauro hat die Technik der Gespräche 2. Ordnung beherrscht und konnte sehr präzise Nachfragen, ohne je in Afrika, auf dem Nil oder in Persien gereist zu sein.

Leinen lösen Manchmal plagt (neue) Führende ein schlechtes Gewissen, wenn sie befördert worden sind oder eine neue Stelle in einem anderen Unternehmen antreten: Und zwar ein schlechtes Gewissen gegenüber denen, die sie zurücklassen, denen sie viele Erfahrungen, Unterstützung und Vertrauen verdanken. Doch hat die Pflege einer Beziehung (zu alten Kolleginnen und Kollegen) nichts mit der Wirkung am neuen Ort zu tun. Denn der Kontext ist anders und damit die Erwartungen, die Kultur, die Teams – grundsätzlich haben sich sämtliche Erfolgsvoraussetzungen verändert. Es wäre deswegen vollkommen absurd, die alten Denk-, Handlungs- oder Kommunikationsmuster zu übernehmen, quasi aus nostalgisch-begründeter Ehrerbietung. Oder um bei der Metapher des Flusses zu bleiben: Lösen Sie Ihre Leinen, entnabeln Sie sich von Bojen, leeren Sie ihren Frachtraum. Sonst beeinträchtigen Sie die Beweglichkeit Ihres Schiffs. Das bedeutet hingegen nicht, dass Sie ihre alten Crewmitglieder nicht weiterhin treffen, Ihren Respekt zeigen, ihre Erfahrungen soweit zulässig teilen sollen. Beziehungen sind das halbe Leben. Und von Fra Mauro wissen wir, dass gerade der Austausch von Geschichten die jeweiligen Karten präzisier machen kann.

Quellen zum diesem Newsletter: • Mehr dazu in diesem HBR Podcast. • Buch von Dan Heath (2020) Upstream thinking

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