Dr. Martin Buerki

leadership partner, speaker & author

«Freude an der Führung bringt Erfolg in der Führung – und nicht umgekehrt.»

Führung bestimmt die Richtung einer Bewegung, und zwar von innen heraus. Deshalb ist Führung immer eine Frage der inneren individuellen Eignung Haltung.

Unternehmen brauchen mehr Führung! Keine prozessorganisierende, sondern eine anweisende integrierende. Eine Führung, die Kultur vermittelt, Vertrauen stärkt und Transformation ermöglicht.

Methode

Was soll Führung bewirken? Wie entfaltet sie eine stabile Wirkung in einem agilen Umfeld? Welche Inhalte sollen vermittelt werden? Und wie?

Mit diesen und anderen Fragen setze ich mich seit knapp 20 Jahren auseinander. Dabei engagiere ich mich als Leadership Partner. In dieser Rolle sind viele Beiträge und Impulse zur Gestaltung und Wahrnehmung der Führung entstanden. Angereichert mit meinen Erfahrungen, Erkenntnissen und Tipps ist daraus ein Buch entstanden, dass diese vielen Bestandteile zusammenfasst und in einem greifbaren, praxisnahen Ansatz verdichtet. Dabei gebe ich Führung, Führenden und Führungsaufgaben die Bedeutung als Epizentrum einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung.

In «Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode©» lege ich den Grundstein für die aus meiner Sicht zentralen Perspektive der Führung (andere erfolgreich machen) und den dafür notwendigen Rollenwechsel der Führenden. Beide gelingen entlang der fünf Kernaufgaben Tell, Integrate, Grow, Encourage und Realize.

TIGER
  1. 01

    Tell

    Wie Sie Mitarbeitende mit Ihrer Absicht bewegen.

    Komfortzonen sind der sichere Tod von Bewegung. Deshalb: Verlassen Sie sie! Schaffen Sie einen spannenden Sog, dem sich Ihre Mitarbeitenden nicht entziehen können. Bieten Sie objektiven Sinn und erzeugen Sie Resonanz. So wird Identität geschaffen.

    Kurz: Eine Absicht ohne Anknüpfungspunkte ist wie ein Brief ohne Anrede.

    Artikel auf LinkedIn

  2. 02

    Integrate

    Wie Sie Mitarbeitende zu initiativen, agilen und vielseitigen Kollektiven verbinden.

    Kooperation ist heute ganz einfach: nämlich virtuell, schnell, punktuell und vielseitig. Bauen Sie dafür die sichere Basis. Schenken Sie Ihren Mitarbeitenden Vertrauen, fördern Sie ihre Diversität und arbeiten Sie so an Ihrer ganz eigenen Kultur.

    Kurz: Vielfalt bedingt Vielfalt – und beginnt im Kopf.

    Artikel auf LinkedIn

  3. 03

    Grow

    Wie Sie Potenziale in Mitarbeitenden entfalten und neue Chancen schaffen.

    Positive Emotionen sorgen dafür, dass sich Ihre Mitarbeitenden engagieren, dass sie kreativ und mutig sind. Stärken Sie ehrlich und tatkräftig ihr Rückgrat und freuen Sie sich über das Potenzial, das sie entfalten.

    Kurz: Anspruchsvolle Erwartungen und ehrliche Auseinandersetzungen wecken schlummernde Potenziale.

    Artikel auf LinkedIn

  4. 04

    Encourage

    Wie Sie Mitarbeitende befähigen, sich selber und anderen zu helfen.

    Überholte Denkmuster sind Bremsklötze. Das gilt auch in der Führung von Mitarbeitenden. Wenn Sie Ihre Rolle als Coach lieben und leben, zeigen Sie Ihren Mitarbeitenden, wie sie sich und anderen helfen.

    Kurz: Wertschätzende Gespräche ermöglichen alternative Interpretationen.

    Artikel auf LinkedIn

  5. 05

    Realize

    Wie Sie den Erfolg der Mitarbeitenden festigen und multiplizieren.

    Erfolge beflügeln! Auch Ihre Mitarbeitenden. Helfen Sie ihnen, ihre Leistungen einzuschätzen und ihr Entwicklungspotenzial zu erkennen.

    Kurz: Mit Erfolgen neue Gravitationsfelder erzeugen.

    Artikel auf LinkedIn

CFP: Cultural Fingerprint

In einem Unternehmen kooperieren Menschen und schaffen Werte. Der Führungskultur kommt dabei eine bedeutende Rolle zu: Können sich Mitarbeitende einbringen, sich entwickeln und im Unternehmen erfolgreich neue Impulse setzen? Der Cultural Fingerprint macht die individuelle Führungskultur sichtbar und liefert Führenden konkrete Hinweise, wie sie ihre Wirkung weiter entfalten – und beispielsweise mehr AM statt IM System arbeiten.

Zudem hilft der CFP auch ganzen Leitungsteams die Wirkung der gelebten Führungskultur zu erkennen und diese fortan bewusst und effektiv zu gestalten. Sodass im Unternehmen neue Chancen und Impulse entstehen können.

HINWEIS: Fahren Sie mit Ihren Curson über die Dimensionen. Im Pop-Up Fenster werden Ihnen die Inhalte angezeigt.

  • CTO

    Geoinformatik
  • CEO

    Bauspezialitäten
  • Divisionsleitender

    Elektroindustrie
  • Geschäftsführer

    Gesundheitsprävention
  • Teamleitende

    Versicherung
TellIntegrateGrowEncourageRealize
  • Bedeutung aufzeigen

    Mitarbeitende erfahren ihre Arbeit dann als bedeutend, wenn sie nicht nur verstehen, welchen (erkennbaren) Beitrag sie damit leisten, sondern auch, ob sie dadurch ihren eigenen Werten, Träumen oder Ambitionen näher kommen. Wie gut stellen Sie diese wichtige Verbindung bereits her?

  • Für Ziele begeistern

    Mitarbeitende tragen die Entwicklung des Unternehmens dann mit, wenn sie die Ziele des Unternehmens begeistern. Wie gut stellen Sie die dafür nötige emotionale Resonanz bereits her?

  • Perspektiven ermöglichen

    Eine attraktive Perspektive entsteht für Mitarbeitende dann, wenn ihre eigene Entwicklung mit der Entwickung des Unternehmens in Einklang steht. Wie gut stellen Sie diese Kongruenz bereits her?

  • Kultur vermitteln

    Kultur hat eine grosse integrierende Wirkung, stiftet Orientierung und Zugehörigkeit. Mitarbeitende erfahren Kultur im Alltag vor allem durch das Verhalten der Vorgesetzten. Wie bewusst vermitteln Sie die Unternehmenskultur?

  • Vertrauen schenken

    Vertrauen ist die Grundlage für eine funktionierende Kooperation, in der Wissen (vorbehaltlos) getauscht und offen über Fehler gesprochen wird. In welchem Umfang gelingt Ihnen dieser wechselseitige Vertrauensaufbau?

  • Neues zulassen

    Vielseitigkeit hilft, Komplexitäten besser zu erfassen und zu verstehen. Dazu muss sich ein System öffnen, neue Perspektiven, Ideen und Ansätze zulassen, testen, integrieren. Wie bewusst fordern Sie Mitarbeitende auf, sich auf Neues einzulassen?

  • Potenziale realisieren

    Mitarbeitende wachsen an ihren Aufgaben. Und nur realisierte Potentiale weisen auf neue Potentiale, so wie wenn man erst auf einer Bergspitze die nächste sehen kann. Wie konsequent entwickeln Sie Mitarbeitende im Alltag?

  • Innere Stärke fördern

    Innere Stärke drückt sich so aus, dass Mitarbeitende selbständig Wege zum Ziel finden, an die eigenen Fähigkeiten glauben, auf die Füsse fallen oder Ereignisse eher positiv erklären. Wie bewusst unterstützen Sie diese innere Stärke?

  • Feedback teilen

    Feedback ist schlichtweg die günstigste und gleichzeitig wirksamste Methode, Mitarbeitenden ehrliches Interesse zu zeigen, sie zu fördern und den Erfahrungsaustausch anzuregen. Wie konsequent nützen Sie es in Ihrem Alltag?

  • Systemisch fragen

    Neue Wege entstehen oft erst durch neue Perspektiven, z.B. mit systemischen Fragen. Sie öffnen die Augen für (grössere) Zusammenhänge und für den eigenen Beitrag an eine Situation. Wie versiert nützen Sie systemische Fragen, um neue Lösungsräume zu öffnen?

  • Blockaden überwinden

    Innere Blockaden sind (unnütz gewordene) Überzeugungen. Sie halten Mitarbeitende davon ab, neue Schritte zu wagen. Doch lassen sie sich in einem strukturierten Gespräch identifizieren und bearbeiten. Wie gut gelingen Ihnen diese Gespräche?

  • Dankbarkeit zeigen

    Mitarbeitende sind wichitge Leistungsträger doch in erster Linie Menschen. Wie gut fördern Sie die respektvolle Wertschätzung und den Austausch auf Agenhöhe?

  • Fortschritte festigen

    Ein Entwicklungsschritt ist abgeschlossen, wenn Mitarbeitende die (positive) Wirkung ihres Engagements beim Kunden erkennen können. Wie konsequent schaffen Sie diese Erkenntnis?

  • Erfolge multiplizieren

    Erfolge werden gerne gefeiert. Oft werden sie im Unternehmen jedoch kaum offen geteilt und weiter genutzt, sodass organisationsweit daraus gelernt werden könnte. Wie vielfältig nützen Sie Erfolge für die Kommunikation mit Stakeholdern?

  • Neue Impulse setzen

    Je besser Mitarbeitende die Wirkung ihrer eigenen Erfolge erkennen, desto eher trauen sie sich weitere Herausforderungen zu. Wie konsequent nützen Sie desen Moment für nächste Schritte?

Angebot

  1. 01

    ** NEU ** Pop-up Coach (digital)

    Pop-up Coaching: Ein unkompliziertes Beratungsformat für Frauen und Männer in Führungspositionen, denen ein kurzer, punktueller Austausch fehlt. Ich schaffe Ihnen Raum, herausfordernde Führungssituationen rasch und unkompliziert zu reflektieren.

    Pop-up Coaching buchen
  2. 02

    Transformierer

    Transformationen scheitern an Komplexitäten bzw. an der Unfähigkeit, damit umzugehen. Ich unterstütze Führende, diese Komplexitöten zu verstehen, sich selber und den Wandel vorzubereiten - jenseits herkömmlicher “Change-Programme”. Dafür mit wirklicher Wirkung.

    Sprechen wir darüber.
  3. 03

    Entfalter

    Führungsrollen sind vielseitig, Führungsaufgaben herausfordernd, Führungssituatioen komplex. Sind Sie zufrieden mit Ihrer Wirkung? Oder stehen Sie sich eher selber im Weg? Ich zeige Ihnen, wie Sie sich von (wiederkehrenden) Fallen befreien und sich wirklich entfalten.

    Testimonial ansehen
  4. 04

    Rocket Trainer

    Nicht alle Teams - gerade auch Führungsteams - erreichen ihr potenzielles Performance-Niveau, zu verzettelt sind die Anliegen, zu unterschiedlich die Ambitionen, zu unsicher die Zusammenarbeit. Ich zeige Ihnen, wie Sie die nächste Stufe zünden und ihre Teamperformance auf ein “next-level bringen.

    Testimonial ansehen
  5. 05

    Brückenbauer

    Fühlen Sie sich alleine mit Ihren Führungsherausforderungen? Nützen Sie Altize - die Community von Führenden für Führende. Lernen Sie von anderen und teilen Sie Ihre eigenen Erfahrungen. Anonym, diskret und unkompliziert.

    Altize - von Führenden für Führende
  6. 06

    Veranstalter

    Manchmal ist ein persönlicher und offener Austausch hilfreicher als 1000 Bücher. Deswegen schaffe ich mit dem LeaderSummit* einen inspirierenden und lehrreichen Event von und für Führungspersönlichkeiten aus verschiedenen Branchen.

    Einladung erhalten.

Journal

Expertise

Coaching-Stunden
17'220
Firmenkunden
117
Privatkunden
102

Auswahl
Referenzprojekte

About

Wie ich Sie unterstütze:

Führungspersonen stehen im Spannungsfeld zwischen betrieblichen Veränderungen, komplexen Abhängigkeiten und menschlichen Bedürfnissen. Das ist verwirrend und anstrengend.

Ich unterstütze Führende, sich freudig ganz auf den Kern Ihrer Führungsaufgabe zu fokussieren. Damit ein Klima geschaffen wird, in dem sich Mitarbeitende engagieren und weiterentwickeln können.

Kurz CV

Lernen Sie mich kennen.

Warum finden notwendige Veränderungen nicht statt, obwohl sich alle Beteiligten dafür aussprechen? Und was bedeutet das für die Führung? Diesen Fragen widme ich mich mit Passion. Für meine Arbeit nütze ich die Erkenntnisse der positiven Psychologie. So verhelfe ich Führenden in zahlreichen Organisationen, die Immunity to Change (ITC) von Individuen und Gruppen zu erkennen und zu überwinden sowie kontinuierlich darüber hinauszuwachsen (deliberately developmental ambition).

Weitere Punkte:

− Doktorat in Betriebs- und Volkswirtschaften, Universität Basel
− Positionen im Management Consulting und Banking
− Seit 2003: Selbstständigkeit als Führungspartner
− 2011: ITC-Diplom Universität Harvard, Boston
− 2013: ITC-Facilitator-Diplom Universität Harvard, Boston
− 2018: Publikation «Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode©»
− 2019: Diverse Fachartikel (siehe Material)
− 2020: SGO: Gewählt als Practice Head “Leadership”
− 2021: Conversations at the Growth Edge; mit J. Garvey Berger (cultivating leadership)

Journal

Hören Sie auf zu loben!

Wenn Sie loben, stellen Sie sich über andere. Sie schaffen vertikale Beziehungen statt horizontale. Lob festigt Hierarchie. Und es macht abhängig. Beschränken Sie sich stattdessen auf ein aufrichtiges «Danke».

Ja, Sie haben richtig gelesen: Hören Sie auf zu loben! Vermutlich sind Sie bisher vom Gegenteil ausgegangen, nicht? Regelmässig kann man in diversen Quellen lesen, dass in Unternehmen zu wenig gelobt würde. Oft wird dann von Führenden gefordert, mit Lob nicht derart spärlich umzugehen. So sind (und vermutlich werden auch weiterhin) Führende landauf und -ab darauf getrimmt, Mitarbeitende zu loben, weil sie sich dann bestätigt fühlen, Wertschätzung erfahren und sich mehr engagieren. Das ist leider ein folgenschwerer Irrtum.

Diese Effekte stellen sich nur dann ein, wenn Sie Mitarbeitende gerecht und gleichwertig behandeln. Doch wenn Sie loben, stellen Sie sich über andere, qualifizieren und festigen eine vertikale Beziehung – kommunizieren also nicht auf Augenhöhe. Und wer Lob sucht, macht sich abhängig. Lob scheint bloss positiv, seine Auswirkung auf Beziehungen ist es nicht.

Horizontale Beziehungen schaffen.

Eigentlich hat der Psychologe Alfred Adler (von 1870 bis 1937) darauf hingewiesen, dass Lob (oder auch Tadel) eine nicht-gleichwertige, sogenannte vertikale Beziehung schafft. Ihr setzt Adler die horizontale Beziehung gegenüber, in welcher sich Parteien gleichwertig behandeln und darauf achten, die Aufgaben sauber zu trennen. Lassen Sie mich letzteres an einem Beispiel erklären:

Nehmen wir an, Sie führen ein Team und darin gibt es einen Minimalisten. Er meldet sich nie freiwillig, wartet bis andere zusätzliche Aufgaben übernehmen und er zieht mehr oder weniger autonom sein Ding durch. Fachlich gibt es nichts zu bemängeln, seine Beiträge erfüllen die geforderten Kriterien. Doch sein Verhalten stösst den anderen Teammitgliedern sauer auf und sie beklagen sich zunehmend bei Ihnen. Wie gehen Sie vor?

Option 1: Ihr Feedback ist qualifizierend, wie beispielsweise «Du unterstützt dieses Team nicht. Übernimm in Zukunft zusätzliche Aufgaben!» Dadurch entsteht nicht nur eine vertikale Beziehung, sondern Sie mischen sich unnötigerweise ein. Denn es ist allein die Entscheidung dieses Mitarbeitenden, ob und wie er auf dieses Feedback reagieren will. Vermutlich wird es ihm die Teamarbeit nicht gerade schmackhaft machen und Sie werden über kurz oder lang keine Veränderung feststellen.

Druck erzeugt immer Gegendruck.

Jedoch gibt es andere Möglichkeiten, ein Team zu unterstützen als mit zusätzlichen Aufgaben. Und diese Möglichkeiten schliessen Sie aus, wenn Sie sich einmischen. Es ist ihre Aufgabe, für die Teamperformance günstige Rahmenbedingungen zu setzen. Es ist die Aufgabe der Mitarbeitenden, sich zu entscheiden, ob und wie sie diese Rahmenbedingungen nützen. Wenn Sie es nicht tun, ist es wiederum ihre Aufgabe, darauf zu reagieren und durch ihre Entscheidungen, neue Rahmenbedingungen zu schaffen – in extremis eine Trennung. Sie sollten sich jedoch keinesfalls dazu verleiten lassen, die Aufgaben der Mitarbeitenden zu übernehmen, im skizzierten Beispiel also aufzuzeigen, welche zusätzlichen Aufgaben dieser Mitarbeitende übernehmen soll. Dadurch mischen Sie sich ein, stellen sich über ihn und behandeln ihn nicht gleichwertig.

Man kann ein Pferd zum Brunnen führen, doch saufen muss es selber.

Option 2: «Ich erwarte, dass Du dieses Team gerade in Engpässen pro-aktiv unterstützt, sodass alle ihre Ziele erreichen können. Welche Möglichkeiten schlägst Du vor?» (Die geneigten Lesenden unter Ihnen erkennen dahinter die verkürzte SFA-Methode, wie ich sie in meinen Workshops gelegentlich vorstelle). Diese Formulierung schafft Ihnen Möglichkeiten, Veränderungen im Verhalten des Mitarbeitenden zu beobachten und zu quittieren – nur keinesfalls qualifizierend, sondern wertschätzend: «Dein Beitrag hat uns geholfen, pünktlich zu liefern. Danke.» Dieses Feedback macht Teamarbeit wesentlich schmackhafter als die erste Option und schafft eine horizontale Beziehung ohne Einmischung.

(Anmerkung: Selbstverständlich sollten Sie sich als Teamleader im Beispiel oben gelegentlich fragen, weshalb sich Mitarbeitende bei Ihnen beklagen und nicht beim Minimalisten. Gewisse Rahmenbedingungen (Vertrauen, psychologische Sicherheit, Ehrlichkeit, Feedback-Verhalten, …) liessen sich vermutlich besser ausgestalten.)

Abhängigkeiten vermeiden.

Lob macht unbewusst abhängig – abhängig von Lobenden. Irrtümlicherweise setzen wir Lob oft gleich mit Anerkennung oder Zugehörigkeit und leiten daraus unseren Selbstwert ab. Das ist gefährlich. Wir sollten uns selber wertschätzen können auch ohne Lob von anderen. Sonst entstehen unglückliche (vertikale) Beziehungen, in denen wir uns unterordnen. Leider sind die meisten unter uns damit aufgewachsen, dass Lob die (einzig) zu maximierende Dimension war: Lob von den Eltern, von den LehrerInnen, von den TrainerInnen, von den AusbilderInnen, von den KollegInnen. Ich musste dann irgendeinmal erkennen, dass nicht jedes erhaltene Lob einer positiven Absicht entspringt, sondern von gewissen Menschen äusserst manipulativ genutzt wird. Spätestens dann wurde mir klar, dass mit dem Konzept des Lobens vermutlich etwas nicht stimmte – doch wie kann ich mich davon lösen? Zwar ist es mir vermutlich bis heute noch nicht abschliessend gelungen. Dennoch versuche ich täglich, selber bewusst auf Lob zu verzichten (ganz egal welche Erwartung das gegenüber hat) und stattdessen horizontal, wertschätzend zu kommunizieren. Wenn auch Sie diesen Weg beschreiten möchten, dann habe ich nachfolgend einen einfachen Tipp, der mich und viele andere aus ihren unsäglichen Lob-Abhängigkeiten geführt hat.

Dankbarkeit zeigen.

Adler würde Ihnen empfehlen, von der Ebene des Verhaltens auf die Ebene des Seins zu wechseln. Damit meint er, dass Sie Mitarbeitenden dankbar sein sollten, allein dafür, dass es sie gibt, dass sie wertvoll und von Nutzen sind. Denn alle Menschen sind von Nutzen. Indem wir diesen Nutzen ansprechen, bieten wir die Basis für das richtige Selbstwertgefühl (also jenes, dass sich unabhängig von Lob entwickeln kann). Dieses Wertgefühl ist deshalb derart wichtig, weil es Menschen ermutigt, ihren Weg zu gehen. Mit Mut wagen wir neue Schritte, die uns und andere weiterbringen, ohne Lob zu erwarten – einfach, weil es richtig ist, sie zu tun.

Nehmen Sie diesen Tipp nicht auf die leichte Schulter. Dieser Perspektivenwechsel ist nicht trivial, denn wir sind uns eben gewohnt, Lob mit Leistung (also Verhalten) zu verbinden. Und ich Ihrem unternehmerischen Umfeld wird es vermutlich auch ständig um Leistung gehen. Jemanden zu danken, nur weil es sie oder ihn gibt? Echt? Leistung verdrängt den Menschen als Menschen an die Peripherie und reduziert ihn auf seinen messbaren und ökonomisch bewerteten Beitrag. Kein Wunder also, dass Menschen, die ihren Beitrag schwinden sehen (beispielsweise altersbedingt), sich wertlos vorkommen. Das finde ich beschämend.

Erweitern Sie bewusst diese Perspektive und zeigen Sie sich dankbar den Mitarbeitenden gegenüber. Setzen Sie sich hin und fragen Sie sich, wem Sie für was (welchen impliziten oder expliziten Nutzen) dankbar sind. Und dann teilen Sie Ihren Dank – entweder in einem persönlichen Gespräch oder mit einer persönlichen, handgeschriebenen Karte. Altmodisch? Warten Sie, bis Sie eine solche Karte erhalten!

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