Dr. Martin Buerki

leadership partner, speaker & author

«Freude an der Führung bringt Erfolg in der Führung – und nicht umgekehrt.»

Führung bestimmt die Richtung einer Bewegung, und zwar von innen heraus. Deshalb ist Führung immer eine Frage der inneren individuellen Eignung Haltung.

Unternehmen brauchen mehr Führung! Keine prozessorganisierende, sondern eine anweisende integrierende. Eine Führung, die Kultur vermittelt, Vertrauen stärkt und Transformation ermöglicht.

Methode

Was soll Führung bewirken? Wie entfaltet sie eine stabile Wirkung in einem agilen Umfeld? Welche Inhalte sollen vermittelt werden? Und wie?

Mit diesen und anderen Fragen setze ich mich seit knapp 20 Jahren auseinander. Dabei engagiere ich mich als Leadership Partner. In dieser Rolle sind viele Beiträge und Impulse zur Gestaltung und Wahrnehmung der Führung entstanden. Angereichert mit meinen Erfahrungen, Erkenntnissen und Tipps ist daraus ein Buch entstanden, dass diese vielen Bestandteile zusammenfasst und in einem greifbaren, praxisnahen Ansatz verdichtet. Dabei gebe ich Führung, Führenden und Führungsaufgaben die Bedeutung als Epizentrum einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung.

In «Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode©» lege ich den Grundstein für die aus meiner Sicht zentralen Perspektive der Führung (andere erfolgreich machen) und den dafür notwendigen Rollenwechsel der Führenden. Beide gelingen entlang der fünf Kernaufgaben Tell, Integrate, Grow, Encourage und Realize.

TIGER
  1. 01

    Tell

    Wie Sie Mitarbeitende mit Ihrer Absicht bewegen.

    Komfortzonen sind der sichere Tod von Bewegung. Deshalb: Verlassen Sie sie! Schaffen Sie einen spannenden Sog, dem sich Ihre Mitarbeitenden nicht entziehen können. Bieten Sie objektiven Sinn und erzeugen Sie Resonanz. So wird Identität geschaffen.

    Kurz: Eine Absicht ohne Anknüpfungspunkte ist wie ein Brief ohne Anrede.

    Artikel auf LinkedIn

  2. 02

    Integrate

    Wie Sie Mitarbeitende zu initiativen, agilen und vielseitigen Kollektiven verbinden.

    Kooperation ist heute ganz einfach: nämlich virtuell, schnell, punktuell und vielseitig. Bauen Sie dafür die sichere Basis. Schenken Sie Ihren Mitarbeitenden Vertrauen, fördern Sie ihre Diversität und arbeiten Sie so an Ihrer ganz eigenen Kultur.

    Kurz: Vielfalt bedingt Vielfalt – und beginnt im Kopf.

    Artikel auf LinkedIn

  3. 03

    Grow

    Wie Sie Potenziale in Mitarbeitenden entfalten und neue Chancen schaffen.

    Positive Emotionen sorgen dafür, dass sich Ihre Mitarbeitenden engagieren, dass sie kreativ und mutig sind. Stärken Sie ehrlich und tatkräftig ihr Rückgrat und freuen Sie sich über das Potenzial, das sie entfalten.

    Kurz: Anspruchsvolle Erwartungen und ehrliche Auseinandersetzungen wecken schlummernde Potenziale.

    Artikel auf LinkedIn

  4. 04

    Encourage

    Wie Sie Mitarbeitende befähigen, sich selber und anderen zu helfen.

    Überholte Denkmuster sind Bremsklötze. Das gilt auch in der Führung von Mitarbeitenden. Wenn Sie Ihre Rolle als Coach lieben und leben, zeigen Sie Ihren Mitarbeitenden, wie sie sich und anderen helfen.

    Kurz: Wertschätzende Gespräche ermöglichen alternative Interpretationen.

    Artikel auf LinkedIn

  5. 05

    Realize

    Wie Sie den Erfolg der Mitarbeitenden festigen und multiplizieren.

    Erfolge beflügeln! Auch Ihre Mitarbeitenden. Helfen Sie ihnen, ihre Leistungen einzuschätzen und ihr Entwicklungspotenzial zu erkennen.

    Kurz: Mit Erfolgen neue Gravitationsfelder erzeugen.

    Artikel auf LinkedIn

CFP: Cultural Fingerprint

In einem Unternehmen kooperieren Menschen und schaffen Werte. Der Führungskultur kommt dabei eine bedeutende Rolle zu: Können sich Mitarbeitende einbringen, sich entwickeln und im Unternehmen erfolgreich neue Impulse setzen? Der Cultural Fingerprint macht die individuelle Führungskultur sichtbar und liefert Führenden konkrete Hinweise, wie sie ihre Wirkung weiter entfalten – und beispielsweise mehr AM statt IM System arbeiten.

Zudem hilft der CFP auch ganzen Leitungsteams die Wirkung der gelebten Führungskultur zu erkennen und diese fortan bewusst und effektiv zu gestalten. Sodass im Unternehmen neue Chancen und Impulse entstehen können.

HINWEIS: Fahren Sie mit Ihren Curson über die Dimensionen. Im Pop-Up Fenster werden Ihnen die Inhalte angezeigt.

  • CTO

    Geoinformatik
  • CEO

    Bauspezialitäten
  • Divisionsleitender

    Elektroindustrie
  • Geschäftsführer

    Gesundheitsprävention
  • Teamleitende

    Versicherung
TellIntegrateGrowEncourageRealize
  • Bedeutung aufzeigen

    Mitarbeitende erfahren ihre Arbeit dann als bedeutend, wenn sie nicht nur verstehen, welchen (erkennbaren) Beitrag sie damit leisten, sondern auch, ob sie dadurch ihren eigenen Werten, Träumen oder Ambitionen näher kommen. Wie gut stellen Sie diese wichtige Verbindung bereits her?

  • Für Ziele begeistern

    Mitarbeitende tragen die Entwicklung des Unternehmens dann mit, wenn sie die Ziele des Unternehmens begeistern. Wie gut stellen Sie die dafür nötige emotionale Resonanz bereits her?

  • Perspektiven ermöglichen

    Eine attraktive Perspektive entsteht für Mitarbeitende dann, wenn ihre eigene Entwicklung mit der Entwickung des Unternehmens in Einklang steht. Wie gut stellen Sie diese Kongruenz bereits her?

  • Kultur vermitteln

    Kultur hat eine grosse integrierende Wirkung, stiftet Orientierung und Zugehörigkeit. Mitarbeitende erfahren Kultur im Alltag vor allem durch das Verhalten der Vorgesetzten. Wie bewusst vermitteln Sie die Unternehmenskultur?

  • Vertrauen schenken

    Vertrauen ist die Grundlage für eine funktionierende Kooperation, in der Wissen (vorbehaltlos) getauscht und offen über Fehler gesprochen wird. In welchem Umfang gelingt Ihnen dieser wechselseitige Vertrauensaufbau?

  • Neues zulassen

    Vielseitigkeit hilft, Komplexitäten besser zu erfassen und zu verstehen. Dazu muss sich ein System öffnen, neue Perspektiven, Ideen und Ansätze zulassen, testen, integrieren. Wie bewusst fordern Sie Mitarbeitende auf, sich auf Neues einzulassen?

  • Potenziale realisieren

    Mitarbeitende wachsen an ihren Aufgaben. Und nur realisierte Potentiale weisen auf neue Potentiale, so wie wenn man erst auf einer Bergspitze die nächste sehen kann. Wie konsequent entwickeln Sie Mitarbeitende im Alltag?

  • Innere Stärke fördern

    Innere Stärke drückt sich so aus, dass Mitarbeitende selbständig Wege zum Ziel finden, an die eigenen Fähigkeiten glauben, auf die Füsse fallen oder Ereignisse eher positiv erklären. Wie bewusst unterstützen Sie diese innere Stärke?

  • Feedback teilen

    Feedback ist schlichtweg die günstigste und gleichzeitig wirksamste Methode, Mitarbeitenden ehrliches Interesse zu zeigen, sie zu fördern und den Erfahrungsaustausch anzuregen. Wie konsequent nützen Sie es in Ihrem Alltag?

  • Systemisch fragen

    Neue Wege entstehen oft erst durch neue Perspektiven, z.B. mit systemischen Fragen. Sie öffnen die Augen für (grössere) Zusammenhänge und für den eigenen Beitrag an eine Situation. Wie versiert nützen Sie systemische Fragen, um neue Lösungsräume zu öffnen?

  • Blockaden überwinden

    Innere Blockaden sind (unnütz gewordene) Überzeugungen. Sie halten Mitarbeitende davon ab, neue Schritte zu wagen. Doch lassen sie sich in einem strukturierten Gespräch identifizieren und bearbeiten. Wie gut gelingen Ihnen diese Gespräche?

  • Dankbarkeit zeigen

    Mitarbeitende sind wichitge Leistungsträger doch in erster Linie Menschen. Wie gut fördern Sie die respektvolle Wertschätzung und den Austausch auf Agenhöhe?

  • Fortschritte festigen

    Ein Entwicklungsschritt ist abgeschlossen, wenn Mitarbeitende die (positive) Wirkung ihres Engagements beim Kunden erkennen können. Wie konsequent schaffen Sie diese Erkenntnis?

  • Erfolge multiplizieren

    Erfolge werden gerne gefeiert. Oft werden sie im Unternehmen jedoch kaum offen geteilt und weiter genutzt, sodass organisationsweit daraus gelernt werden könnte. Wie vielfältig nützen Sie Erfolge für die Kommunikation mit Stakeholdern?

  • Neue Impulse setzen

    Je besser Mitarbeitende die Wirkung ihrer eigenen Erfolge erkennen, desto eher trauen sie sich weitere Herausforderungen zu. Wie konsequent nützen Sie desen Moment für nächste Schritte?

Angebot

  1. 01

    ** NEU ** Pop-up Coach (digital)

    Pop-up Coaching: Ein unkompliziertes Beratungsformat für Frauen und Männer in Führungspositionen, denen ein kurzer, punktueller Austausch fehlt. Ich schaffe Ihnen Raum, herausfordernde Führungssituationen rasch und unkompliziert zu reflektieren.

    Pop-up Coaching buchen
  2. 02

    Transformierer

    Transformationen scheitern an Komplexitäten bzw. an der Unfähigkeit, damit umzugehen. Ich unterstütze Führende, diese Komplexitöten zu verstehen, sich selber und den Wandel vorzubereiten - jenseits herkömmlicher “Change-Programme”. Dafür mit wirklicher Wirkung.

    Sprechen wir darüber.
  3. 03

    Entfalter

    Führungsrollen sind vielseitig, Führungsaufgaben herausfordernd, Führungssituatioen komplex. Sind Sie zufrieden mit Ihrer Wirkung? Oder stehen Sie sich eher selber im Weg? Ich zeige Ihnen, wie Sie sich von (wiederkehrenden) Fallen befreien und sich wirklich entfalten.

    Testimonial ansehen
  4. 04

    Rocket Trainer

    Nicht alle Teams - gerade auch Führungsteams - erreichen ihr potenzielles Performance-Niveau, zu verzettelt sind die Anliegen, zu unterschiedlich die Ambitionen, zu unsicher die Zusammenarbeit. Ich zeige Ihnen, wie Sie die nächste Stufe zünden und ihre Teamperformance auf ein “next-level bringen.

    Testimonial ansehen
  5. 05

    Brückenbauer

    Fühlen Sie sich alleine mit Ihren Führungsherausforderungen? Nützen Sie Altize - die Community von Führenden für Führende. Lernen Sie von anderen und teilen Sie Ihre eigenen Erfahrungen. Anonym, diskret und unkompliziert.

    Altize - von Führenden für Führende
  6. 06

    Veranstalter

    Manchmal ist ein persönlicher und offener Austausch hilfreicher als 1000 Bücher. Deswegen schaffe ich mit dem LeaderSummit* einen inspirierenden und lehrreichen Event von und für Führungspersönlichkeiten aus verschiedenen Branchen.

    Einladung erhalten.

Journal

Expertise

Coaching-Stunden
17'220
Firmenkunden
117
Privatkunden
102

Auswahl
Referenzprojekte

About

Wie ich Sie unterstütze:

Führungspersonen stehen im Spannungsfeld zwischen betrieblichen Veränderungen, komplexen Abhängigkeiten und menschlichen Bedürfnissen. Das ist verwirrend und anstrengend.

Ich unterstütze Führende, sich freudig ganz auf den Kern Ihrer Führungsaufgabe zu fokussieren. Damit ein Klima geschaffen wird, in dem sich Mitarbeitende engagieren und weiterentwickeln können.

Kurz CV

Lernen Sie mich kennen.

Warum finden notwendige Veränderungen nicht statt, obwohl sich alle Beteiligten dafür aussprechen? Und was bedeutet das für die Führung? Diesen Fragen widme ich mich mit Passion. Für meine Arbeit nütze ich die Erkenntnisse der positiven Psychologie. So verhelfe ich Führenden in zahlreichen Organisationen, die Immunity to Change (ITC) von Individuen und Gruppen zu erkennen und zu überwinden sowie kontinuierlich darüber hinauszuwachsen (deliberately developmental ambition).

Weitere Punkte:

− Doktorat in Betriebs- und Volkswirtschaften, Universität Basel
− Positionen im Management Consulting und Banking
− Seit 2003: Selbstständigkeit als Führungspartner
− 2011: ITC-Diplom Universität Harvard, Boston
− 2013: ITC-Facilitator-Diplom Universität Harvard, Boston
− 2018: Publikation «Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode©»
− 2019: Diverse Fachartikel (siehe Material)
− 2020: SGO: Gewählt als Practice Head “Leadership”
− 2021: Conversations at the Growth Edge; mit J. Garvey Berger (cultivating leadership)

Journal

Bedeutsame Beziehungen aufbauen.

Der (digitale) Umgang mit COVID hat es uns ermöglicht, rasch mit anderen in Kontakt zu treten. Doch stehen wir auch in Verbindung? Und wie entsteht diese?

In Zeiten von Home Office war (und ist) der Ruf nach Hilfsmitteln, Tipps und Tricks für Führung auf Distanz nicht zu überhören. Doch wer ruft eigentlich und weshalb? In der Regel rufen Führende, die: • mit Mitarbeitenden eher in Kontakt stehen statt in Verbindung; • eher IM System statt AM System arbeiten, also eher erledigen statt gestalten.

Wer Verbindung herstellt, Kontext bietet und gestaltend wirkt, bildet Schritt für Schritt qualitative Beziehungen. Diese zeigen ihren Wert und ihre Bedeutung nicht nur aber eben gerade auch in Krisen – also dann, wenn vieles unklar oder unsicher erscheint und bewährte Ansätze nicht mehr greifen. Dann wenden wir uns an Menschen, denen wir vertrauen, zu denen wir eine Verbindung haben. Und nicht an Menschen, mit denen wir bloss in Kontakt stehen. COVID hat uns dies sehr drastisch vorgeführt: Wie oft haben wir in den letzten Monaten den Satz gehört «ich erkenne nun, was und wer mir wichtig ist»? Welche beruflichen Beziehungen haben Sie aus Ihrem Home Office heraus gepflegt? Weshalb diese und nicht andere?

Mitarbeitende, die sich in einem Unternehmen integrieren und sich für spannende Projekte, Aufgaben oder auch Beförderungen positionieren wollen, haben unter den Home Office Restriktionen gelitten. Wie sollen sie ihre Ambitionen erreichen, wenn sie noch keine bedeutenden Beziehungen aufbauen konnten oder wenn sie aus Sicht der Führenden eben erst ein Kontakt sind und keine Verbindung? Es gab über knapp eineinhalb Jahre kaum Möglichkeiten, sich informell mit Kollegen zu treffen und an der Qualität der Beziehungen zu arbeiten. Das galt selbstverständlich auch für Führende, die sich quasi von einem Meeting in das nächste klickten und kaum Zeit fanden, Verbindungen zu stärken. Von ihnen habe ich zwar oft vernommen, wie effizient sie nun in ihren Projekten und Meetings seien und wie überrascht darüber, wieviel Zeit sie unter «normalen Bedingungen» verlören. Selbstverständlich erzielen wir durch Arbeit IM System oftmals eine direkte Wirkung (ein Projekt kommt voran, ein Problem wird gelöst, eine Entscheidung gefällt). Dagegen erzielt die Arbeit AM System eine weit indirektere Wirkung und bedarf ständiger Impulse, damit sich eine bestimmte Rahmenbedingung ändert, sich eine Chance ergibt, sich neue Wege öffnen. Dass hierbei über weite Strecken weit weniger «erreicht» wird als in streng geführten Projektmeetings, ist nachvollziehbar. Doch während die Arbeit IM System vor allem Beziehungen nützt, baut die Arbeit AM System diese erst auf. Und wenn letztere vernachlässigt wird, leiden letztlich diese Beziehungen: Die Verbindungen dünnen aus.

Deshalb finde ich die Frage interessant, wie Sie bedeutsame Beziehungen – also eher Verbindungen statt Kontakte - bauen und erhalten? Kurz: Indem Sie sich öffnen.

Auch wenn das einfach klingt, tun sich gerade Führende oft schwer damit. Meistens aus den folgenden zwei Gründen:

Erstens meinen viele, es handle sich um eine binäre Entscheidung: Ich öffne mich oder nicht. Dabei ist es durchaus möglich, sich graduell zu öffnen: Wem gegenüber wie weit? Und in welchen Themen? Sich zu öffnen bedeutet nicht, dass Sie keine Wahl haben, was andere von Ihnen wissen dürfen und was nicht. Solange Sie Offenheit als etwas binäres im Sinne von «all or nothing» verstehen, werden Sie wahrscheinlich eher Bedenken haben, sich zu öffnen.

Zweitens besteht die Meinung, dass man durch eine offene(re) Art und Weise auch verletzlich(er) wird, was ausgenützt werden könnte. Diese Möglichkeit besteht in der Tat. Doch überwiegt meines Erachtens das Argument, dass Mitarbeitende Sie dadurch klarer erkennen und Ihnen deshalb leichter vertrauen. Und – wie so oft in solchen Situationen – werden sich Mitarbeitende Ihnen gegenüber ebenfalls offener zeigen. In Summe führt das dazu, dass alle weniger Hypothesen haben über die Kolleg*innen links und rechts, dafür mehr Klarheit, mehr Vertrauen, weniger Unsicherheiten.

Und so schliesst sich ein Kreis: Verbindungen schlagen Kontakte in unsicheren Zeiten. Verbindungen sind bedeutende Beziehungen und stützen auf gegenseitiges Vertrauen. Vertrauen benötigt nicht nur Ehrlichkeit, sondern auch Transparenz. Und diese entsteht durch Offenheit.

Möglicherweise fragen Sie sich nun, über was Sie sich denn öffnen könnten? Selbstverständlich sind die Präferenzen hierzu ganz individuell. Deswegen schlage ich eine outside-in Perspektive vor – also, dass nicht Sie sich fragen, wie weit Sie sich öffnen wollen, sondern wieviel andere benötigen: Würden Sie sich vertrauen, wenn Sie ein Mitarbeitender wären? Wenn ja, weshalb und was könnten Sie allenfalls noch beitragen, um dieses Vertrauen weiter zu stärken? Wenn nein, weshalb nicht? Wo sind Sie nicht ehrlich zu sich? Behalten Sie Mitarbeitende, von denen Sie sich lieber trennen würden? Haben Sie Projekte angenommen, obwohl Sie vor lauter Bäumen kaum noch den Wald sehen? Machen Sie nicht, was Sie sagen? Lügen Sie andere oder sich selber an? Was es auch ist, möglicherweise gibt es gute Gründe oder sie unterhalten ein Muster, das sich irgendwie eingeschlichen hat. Dann sollten Sie sich zuerst gegenüber sich selber öffnen (lernen). Das tut zwar weh, ist jedoch befreiend und vermutlich unvermeidbar für Ihren inneren Frieden.

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