Dr. Martin Buerki

leadership partner, speaker & author

«Freude an der Führung bringt Erfolg in der Führung – und nicht umgekehrt.»

Führung bestimmt die Richtung einer Bewegung, und zwar von innen heraus. Deshalb ist Führung immer eine Frage der inneren individuellen Eignung Haltung.

Unternehmen brauchen mehr Führung! Keine prozessorganisierende, sondern eine anweisende integrierende. Eine Führung, die Kultur vermittelt, Vertrauen stärkt und Transformation ermöglicht.

Methode

Was soll Führung bewirken? Wie entfaltet sie eine stabile Wirkung in einem agilen Umfeld? Welche Inhalte sollen vermittelt werden? Und wie?

Mit diesen und anderen Fragen setze ich mich seit knapp 20 Jahren auseinander. Dabei engagiere ich mich als Leadership Partner. In dieser Rolle sind viele Beiträge und Impulse zur Gestaltung und Wahrnehmung der Führung entstanden. Angereichert mit meinen Erfahrungen, Erkenntnissen und Tipps ist daraus ein Buch entstanden, dass diese vielen Bestandteile zusammenfasst und in einem greifbaren, praxisnahen Ansatz verdichtet. Dabei gebe ich Führung, Führenden und Führungsaufgaben die Bedeutung als Epizentrum einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung.

In «Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode©» lege ich den Grundstein für die aus meiner Sicht zentralen Perspektive der Führung (andere erfolgreich machen) und den dafür notwendigen Rollenwechsel der Führenden. Beide gelingen entlang der fünf Kernaufgaben Tell, Integrate, Grow, Encourage und Realize.

TIGER
  1. 01

    Tell

    Wie Sie Mitarbeitende mit Ihrer Absicht bewegen.

    Komfortzonen sind der sichere Tod von Bewegung. Deshalb: Verlassen Sie sie! Schaffen Sie einen spannenden Sog, dem sich Ihre Mitarbeitenden nicht entziehen können. Bieten Sie objektiven Sinn und erzeugen Sie Resonanz. So wird Identität geschaffen.

    Kurz: Eine Absicht ohne Anknüpfungspunkte ist wie ein Brief ohne Anrede.

    Artikel auf LinkedIn

  2. 02

    Integrate

    Wie Sie Mitarbeitende zu initiativen, agilen und vielseitigen Kollektiven verbinden.

    Kooperation ist heute ganz einfach: nämlich virtuell, schnell, punktuell und vielseitig. Bauen Sie dafür die sichere Basis. Schenken Sie Ihren Mitarbeitenden Vertrauen, fördern Sie ihre Diversität und arbeiten Sie so an Ihrer ganz eigenen Kultur.

    Kurz: Vielfalt bedingt Vielfalt – und beginnt im Kopf.

    Artikel auf LinkedIn

  3. 03

    Grow

    Wie Sie Potenziale in Mitarbeitenden entfalten und neue Chancen schaffen.

    Positive Emotionen sorgen dafür, dass sich Ihre Mitarbeitenden engagieren, dass sie kreativ und mutig sind. Stärken Sie ehrlich und tatkräftig ihr Rückgrat und freuen Sie sich über das Potenzial, das sie entfalten.

    Kurz: Anspruchsvolle Erwartungen und ehrliche Auseinandersetzungen wecken schlummernde Potenziale.

    Artikel auf LinkedIn

  4. 04

    Encourage

    Wie Sie Mitarbeitende befähigen, sich selber und anderen zu helfen.

    Überholte Denkmuster sind Bremsklötze. Das gilt auch in der Führung von Mitarbeitenden. Wenn Sie Ihre Rolle als Coach lieben und leben, zeigen Sie Ihren Mitarbeitenden, wie sie sich und anderen helfen.

    Kurz: Wertschätzende Gespräche ermöglichen alternative Interpretationen.

    Artikel auf LinkedIn

  5. 05

    Realize

    Wie Sie den Erfolg der Mitarbeitenden festigen und multiplizieren.

    Erfolge beflügeln! Auch Ihre Mitarbeitenden. Helfen Sie ihnen, ihre Leistungen einzuschätzen und ihr Entwicklungspotenzial zu erkennen.

    Kurz: Mit Erfolgen neue Gravitationsfelder erzeugen.

    Artikel auf LinkedIn

CFP: Cultural Fingerprint

In einem Unternehmen kooperieren Menschen und schaffen Werte. Der Führungskultur kommt dabei eine bedeutende Rolle zu: Können sich Mitarbeitende einbringen, sich entwickeln und im Unternehmen erfolgreich neue Impulse setzen? Der Cultural Fingerprint macht die individuelle Führungskultur sichtbar und liefert Führenden konkrete Hinweise, wie sie ihre Wirkung weiter entfalten – und beispielsweise mehr AM statt IM System arbeiten.

Zudem hilft der CFP auch ganzen Leitungsteams die Wirkung der gelebten Führungskultur zu erkennen und diese fortan bewusst und effektiv zu gestalten. Sodass im Unternehmen neue Chancen und Impulse entstehen können.

HINWEIS: Fahren Sie mit Ihren Curson über die Dimensionen. Im Pop-Up Fenster werden Ihnen die Inhalte angezeigt.

  • CTO

    Geoinformatik
  • CEO

    Bauspezialitäten
  • Divisionsleitender

    Elektroindustrie
  • Geschäftsführer

    Gesundheitsprävention
  • Teamleitende

    Versicherung
TellIntegrateGrowEncourageRealize
  • Bedeutung aufzeigen

    Mitarbeitende erfahren ihre Arbeit dann als bedeutend, wenn sie nicht nur verstehen, welchen (erkennbaren) Beitrag sie damit leisten, sondern auch, ob sie dadurch ihren eigenen Werten, Träumen oder Ambitionen näher kommen. Wie gut stellen Sie diese wichtige Verbindung bereits her?

  • Für Ziele begeistern

    Mitarbeitende tragen die Entwicklung des Unternehmens dann mit, wenn sie die Ziele des Unternehmens begeistern. Wie gut stellen Sie die dafür nötige emotionale Resonanz bereits her?

  • Perspektiven ermöglichen

    Eine attraktive Perspektive entsteht für Mitarbeitende dann, wenn ihre eigene Entwicklung mit der Entwickung des Unternehmens in Einklang steht. Wie gut stellen Sie diese Kongruenz bereits her?

  • Kultur vermitteln

    Kultur hat eine grosse integrierende Wirkung, stiftet Orientierung und Zugehörigkeit. Mitarbeitende erfahren Kultur im Alltag vor allem durch das Verhalten der Vorgesetzten. Wie bewusst vermitteln Sie die Unternehmenskultur?

  • Vertrauen schenken

    Vertrauen ist die Grundlage für eine funktionierende Kooperation, in der Wissen (vorbehaltlos) getauscht und offen über Fehler gesprochen wird. In welchem Umfang gelingt Ihnen dieser wechselseitige Vertrauensaufbau?

  • Neues zulassen

    Vielseitigkeit hilft, Komplexitäten besser zu erfassen und zu verstehen. Dazu muss sich ein System öffnen, neue Perspektiven, Ideen und Ansätze zulassen, testen, integrieren. Wie bewusst fordern Sie Mitarbeitende auf, sich auf Neues einzulassen?

  • Potenziale realisieren

    Mitarbeitende wachsen an ihren Aufgaben. Und nur realisierte Potentiale weisen auf neue Potentiale, so wie wenn man erst auf einer Bergspitze die nächste sehen kann. Wie konsequent entwickeln Sie Mitarbeitende im Alltag?

  • Innere Stärke fördern

    Innere Stärke drückt sich so aus, dass Mitarbeitende selbständig Wege zum Ziel finden, an die eigenen Fähigkeiten glauben, auf die Füsse fallen oder Ereignisse eher positiv erklären. Wie bewusst unterstützen Sie diese innere Stärke?

  • Feedback teilen

    Feedback ist schlichtweg die günstigste und gleichzeitig wirksamste Methode, Mitarbeitenden ehrliches Interesse zu zeigen, sie zu fördern und den Erfahrungsaustausch anzuregen. Wie konsequent nützen Sie es in Ihrem Alltag?

  • Systemisch fragen

    Neue Wege entstehen oft erst durch neue Perspektiven, z.B. mit systemischen Fragen. Sie öffnen die Augen für (grössere) Zusammenhänge und für den eigenen Beitrag an eine Situation. Wie versiert nützen Sie systemische Fragen, um neue Lösungsräume zu öffnen?

  • Blockaden überwinden

    Innere Blockaden sind (unnütz gewordene) Überzeugungen. Sie halten Mitarbeitende davon ab, neue Schritte zu wagen. Doch lassen sie sich in einem strukturierten Gespräch identifizieren und bearbeiten. Wie gut gelingen Ihnen diese Gespräche?

  • Dankbarkeit zeigen

    Mitarbeitende sind wichitge Leistungsträger doch in erster Linie Menschen. Wie gut fördern Sie die respektvolle Wertschätzung und den Austausch auf Agenhöhe?

  • Fortschritte festigen

    Ein Entwicklungsschritt ist abgeschlossen, wenn Mitarbeitende die (positive) Wirkung ihres Engagements beim Kunden erkennen können. Wie konsequent schaffen Sie diese Erkenntnis?

  • Erfolge multiplizieren

    Erfolge werden gerne gefeiert. Oft werden sie im Unternehmen jedoch kaum offen geteilt und weiter genutzt, sodass organisationsweit daraus gelernt werden könnte. Wie vielfältig nützen Sie Erfolge für die Kommunikation mit Stakeholdern?

  • Neue Impulse setzen

    Je besser Mitarbeitende die Wirkung ihrer eigenen Erfolge erkennen, desto eher trauen sie sich weitere Herausforderungen zu. Wie konsequent nützen Sie desen Moment für nächste Schritte?

Angebot

  1. 01

    ** NEU ** Pop-up Coach (digital)

    Pop-up Coaching: Ein unkompliziertes Beratungsformat für Frauen und Männer in Führungspositionen, denen ein kurzer, punktueller Austausch fehlt. Ich schaffe Ihnen Raum, herausfordernde Führungssituationen rasch und unkompliziert zu reflektieren.

    Pop-up Coaching buchen
  2. 02

    Transformierer

    Transformationen scheitern an Komplexitäten bzw. an der Unfähigkeit, damit umzugehen. Ich unterstütze Führende, diese Komplexitöten zu verstehen, sich selber und den Wandel vorzubereiten - jenseits herkömmlicher “Change-Programme”. Dafür mit wirklicher Wirkung.

    Sprechen wir darüber.
  3. 03

    Entfalter

    Führungsrollen sind vielseitig, Führungsaufgaben herausfordernd, Führungssituatioen komplex. Sind Sie zufrieden mit Ihrer Wirkung? Oder stehen Sie sich eher selber im Weg? Ich zeige Ihnen, wie Sie sich von (wiederkehrenden) Fallen befreien und sich wirklich entfalten.

    Testimonial ansehen
  4. 04

    Rocket Trainer

    Nicht alle Teams - gerade auch Führungsteams - erreichen ihr potenzielles Performance-Niveau, zu verzettelt sind die Anliegen, zu unterschiedlich die Ambitionen, zu unsicher die Zusammenarbeit. Ich zeige Ihnen, wie Sie die nächste Stufe zünden und ihre Teamperformance auf ein “next-level bringen.

    Testimonial ansehen
  5. 05

    Brückenbauer

    Fühlen Sie sich alleine mit Ihren Führungsherausforderungen? Nützen Sie Altize - die Community von Führenden für Führende. Lernen Sie von anderen und teilen Sie Ihre eigenen Erfahrungen. Anonym, diskret und unkompliziert.

    Altize - von Führenden für Führende
  6. 06

    Veranstalter

    Manchmal ist ein persönlicher und offener Austausch hilfreicher als 1000 Bücher. Deswegen schaffe ich mit dem LeaderSummit* einen inspirierenden und lehrreichen Event von und für Führungspersönlichkeiten aus verschiedenen Branchen.

    Einladung erhalten.

Journal

Expertise

Coaching-Stunden
17'220
Firmenkunden
117
Privatkunden
102

Auswahl
Referenzprojekte

About

Wie ich Sie unterstütze:

Führungspersonen stehen im Spannungsfeld zwischen betrieblichen Veränderungen, komplexen Abhängigkeiten und menschlichen Bedürfnissen. Das ist verwirrend und anstrengend.

Ich unterstütze Führende, sich freudig ganz auf den Kern Ihrer Führungsaufgabe zu fokussieren. Damit ein Klima geschaffen wird, in dem sich Mitarbeitende engagieren und weiterentwickeln können.

Kurz CV

Lernen Sie mich kennen.

Warum finden notwendige Veränderungen nicht statt, obwohl sich alle Beteiligten dafür aussprechen? Und was bedeutet das für die Führung? Diesen Fragen widme ich mich mit Passion. Für meine Arbeit nütze ich die Erkenntnisse der positiven Psychologie. So verhelfe ich Führenden in zahlreichen Organisationen, die Immunity to Change (ITC) von Individuen und Gruppen zu erkennen und zu überwinden sowie kontinuierlich darüber hinauszuwachsen (deliberately developmental ambition).

Weitere Punkte:

− Doktorat in Betriebs- und Volkswirtschaften, Universität Basel
− Positionen im Management Consulting und Banking
− Seit 2003: Selbstständigkeit als Führungspartner
− 2011: ITC-Diplom Universität Harvard, Boston
− 2013: ITC-Facilitator-Diplom Universität Harvard, Boston
− 2018: Publikation «Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode©»
− 2019: Diverse Fachartikel (siehe Material)
− 2020: SGO: Gewählt als Practice Head “Leadership”
− 2021: Conversations at the Growth Edge; mit J. Garvey Berger (cultivating leadership)

Journal

Distanz & Nähe

Distanz und Nähe - ein Yin und Yang der Führung

Distanz unterbricht Ansteckungsketten, sodass weniger vom einen auf den anderen übertragen wird. Und gleichzeitig schwächt Distanz soziale Bindungen und damit Integration und Identifikation. Wie können Führende diese ambivalente Lage gestalten? Eine wichtige Frage – auch ganz jenseits von COVID-19.

Wer jemals eine Fernbeziehung geführt hat, weiss um die Wichtigkeit der persönlichen, physischen Treffen. Denn je seltener sich Partner sehen, desto schwächer wird die gegenseitige (soziale, emotionale) Integration. Oder anders herum: Distanz sollte durch Nähe unterbrochen werden. Denn in Zeiten der Nähe wird all jenes aufgefrischt und genährt, was die Beziehung erhält und stärkt. Was auf Distanz bestehen bleiben soll, muss seine Wurzeln im Beet gemeinsamer Erfahrungen schlagen können. Und diese gilt es laufend zu erneuern.

Distanz braucht Nähe.

Viele Führende sind zwar zu recht begeistert, wie rasch Unternehmen den Sprung von Nähe zu Distanz (z.B. in die digitale Welt) schaffen, wie zuverlässig die meisten Prozesse laufen und wie einfach sich Mitarbeitende in der neuen Welt bewegen. Doch solche positiven Erlebnisse sind bloss Früchte früherer Investitionen in Vertrauen, Zugehörigkeit und Wertschätzung. Sie stärken die soziale Bindung zwischen den Mitarbeitenden und zum Unternehmen. Sie machen Unternehmenskultur, Führungsverständnis und Werte spürbar. Nur wie lange hält diese Wirkung an?

Es ist ganz offensichtlich, dass Vertrauen, Zugehörigkeit und Wertschätzung regelmässig erneuert werden müssen. Das erfahren nun alle jene Führenden, denen diese drei Komponenten nichts bedeuten oder die bisher darauf verzichtet haben, bewusst und konsequent in sie zu investieren. Sie erleben die Distanz als Kontrollverlust, als Angriff auf ihre Rolle und sehen ihr Selbstverständnis oder ihre Relevanz wanken. Und die Mitarbeitenden? Die wollen gar nicht mehr an ihren ursprünglichen Arbeitsort zurückkommen. Man kann es ihnen kaum verübeln. Darunter leiden nicht nur Performance und Engagement, sondern eben auch Integration und Identifikation. Und das ist gefährlich: Distanz kann zum Bumerang werden und Beziehungen zu und zwischen Mitarbeitenden schwächen – die raison d’être (die Bedeutung) grundsätzlich in Frage stellen.

Auf Distanz reduziert sich eine Beziehung auf ihre Essenz: die individuelle Bedeutung. In ihr entfalten sich die drei Komponenten (Vertrauen, Zugehörigkeit, Wertschätzung). Bedeutung macht den Unterschied, stärkt das Engagement – und erlaubt Distanz.

Gerade erleben viele Führende, dass sich Beziehungen zu und unter Mitarbeitenden ausdünnen und sie selber der aktiven Beziehungspflege nicht (immer) ausreichend gewachsen sind. Woher auch? Oftmals haben Unternehmensbereiche (wie beispielsweise die interne Unternehmenskommunikation, die Personalabteilung oder Mitglieder der Geschäftsleitung) diese Beziehungen gestaltet. Folglich haben sie sich selber eher auf die Planung, Koordination oder Steuerung von Arbeitsprozessen konzentriert. Während auf der einen Seite nun der Digitalisierungsschub diese Aufgaben automatisiert, vereinfacht oder gar eliminiert, auf der anderen Seite sich alle Mitarbeitenden voneinander entfernen (also auch zur Unternehmenskommunikation, zur Personalabteilung, zur Geschäftsleitung), wird offensichtlich, dass diese Beziehungen an Bedeutung verlieren. Mitarbeitende kümmern sich um sich selbst, klassische Vorgesetztenrollen verschwinden. Ein Grund mehr, weshalb einige Führende befürchten, überflüssig zu werden.

Mitarbeitende kümmern sich um sich selbst. Klassische Vorgesetztenrollen verschwinden.

Umso notwendiger ist es nun, dass Führende ihre Rolle erweitern und neu die Bedeutung von Beziehungen stärken. Das ist nicht etwa löblicher Selbstzweck, sondern treibt eine für Unternehmen wichtige Entwicklungsspirale an: Sobald Mitarbeitende der Beziehung zum Unternehmen eine positive Bedeutung geben, desto offener kooperieren sie, integrieren andere und anderes. Sie engagieren sich, kombinieren Stärken, um weiter zu kommen. Sie suchen und pflegen einen direkten Austausch, was ihnen ermöglicht, aus Fehlern und auch voneinander zu lernen. Dadurch sind sie in der Lage, einander zu helfen und sich gegenseitig zu ermutigen, trotz Rückschlägen vorwärts zu gehen, weitere Schritte zu wagen. Mit folgenden Ergebnissen:

  • Mitarbeitende verstehen ihren Beitrag, werden selbständiger, mutiger.
  • Die Organisation lernt, sich selber zu helfen, wird beweglicher und resistenter.
  • Das Unternehmen kann mehr bewirken, wird bedeutender und bekannter.

Die Wirkung bedeutender Beziehungen ist also nicht zu unterschätzen. Sie helfen Unternehmen, attraktive Chancen pro-aktiv zu gestalten und sie wappnen Mitarbeitende und sich selber für die Arbeit und Führung auf Distanz.

Die eigene Führungsrolle anpassen.

Sie wollen sich dieser Aufgabe stellen? Nützen Sie diese drei Tipps:

  • Setzen Sie ein physisches Treffen durch. Ohne Agenda, denn das Treffen ist das Ziel. Solange Sie nicht gemeinsam ein Office belegen dürfen, spazieren Sie mit ihren coffees-to-go zu einem ruhigen Platz. Bleiben Sie bewusst informell, fragen Sie nach den Gemütszuständen, fördern Sie den Austausch darüber. Sie können auch Tandems bilden, die ihre Erlebnisse teilen und Vorschläge, Ideen entwerfen.
  • Wenn Sie hybride Modelle ausprobieren (wenn also die einen Mitarbeitenden vor Ort und die anderen Mitarbeitenden anderswo arbeiten), entsteht eine ungleiche soziale Kohäsion (siehe u.a. McKinsey Quarterly, Juli 7, 2020). Planen Sie deswegen bewusst informelle (individuelle oder gemeinsame) Gespräche.
  • Nützen Sie elektronische Kollaborationstools. Mit Padlets oder Mentimeter engagieren Sie Mitarbeitende auch in digitalen Meetings, lancieren co-kreative Prozesse und teilen Ergebnisse.

Häufige Fehler im Umgang mit Distanz und Nähe:

  • Bequemlichkeit – Führende ziehen sich auf einfache Argumente zurück: «Die sind ja allesamt erwachsen genug, sollen sich selber um sich kümmern, ich bin doch nicht deren Unterhalter, …»
  • Rastlosigkeit – Führende sind dauernd online besetzt. Ob der Freude an der neuen Effizienz, überwiegt die Freude am Pendenzenabbau statt die Freude an der (kreativen) Kooperation.
  • Schonhaltung – Führende vermeiden direkte Fragen. Online-Interaktionen fordern von allen Beteiligten mehr Struktur und Klarheit. Ohne direkte Fragen entsteht Unsicherheit über das gegenseitige Verständnis oder Verantwortlichkeiten (siehe u.a. McKinsey Quarterly, Juli 2, 2020; Beitrag inklusive Videos und Podcasts)

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