Drei Entwicklungsschwerpunkte für Führungsteams.

Den eigenen Beitrag definieren

Wagemann et al. (2008) nennen diesen Beitrag compelling direction und legen drei Kriterien vor: Der Beitrag soll einmalig (unique) sein. Teamworkshops initiiere ich gerne mit folgender Frage: «Was wäre nicht möglich, wenn es dieses Team nicht gäbe?» Die entstehende Diskussion zeigt unterschiedliche Meinungen. Vorgesetzte von Führungsteams sind oft überrascht, wie verzettelt diese Meinungen sein können.

Weiter soll der Beitrag folgenreich (consequential) sein, was bedeutet, dass die Auswirkungen dieses Beitrags eindeutig erkennbar sein und das System tatsächlich beeinflussen sollten. In dieser Diskussion lässt sich erkennen, ob sich Führungsteams um die richtigen Themen kümmern.

Schliesslich soll der Beitrag herausfordernd (challenging) sein. Ich teste dieses Kriterium gerne mit der Frage, ob der definierte Beitrag des Führungsteams die Teammitglieder individuell stolz mache. Würden sie mit ihren Partner:innen, Kindern oder Freunden mit Freude über diesen Beitrag reden? Ich finde gerade diesen letzten Check besonders hilfreich, denn bisher hat sich die Diskussion um Sinn und Bedeutung vor allem generell auf Mitarbeitende konzentriert. Dabei sollten auch Führungsteams einen identifizierenden Sinn erleben und ihren Beitrag an die Organisation erkennen – und Freude erleben.

Es gibt weder eine richtige noch eine falsche compelling direction. Doch führt die Diskussion darüber unweigerlich dazu, dass sich Führungsteams bewusst werden, was sie unter den aktuellen Rahmenbedingungen und mit Hinblick auf die strategischen Ziele konkret liefern sollten. Und sie können danach prüfen, inwieweit sie tatsächlich liefern.

Die 2. und 3. Linie einbeziehen

Die nächsten Führungsebenen oder -funktionen repräsentieren die Umsetzungsenergie des Systems. Egal ob es um konkrete Veränderungen am System oder eher feinstoffliche Impulse zu Kooperation oder Kultur geht, an den nächsten Führungslinien führt kein Weg vorbei.

Doch geht es hier nicht um eine funktionale, sondern um eine integrierende Betrachtung. Denn Komplexität erfordert Vielfältigkeit – im Denken wie im Handeln. Und diese Anforderung bedeutet, dass sich Führungsteams «nach unten öffnen». Dennoch zeigen sich gerade Führungsteams überraschend resistent, befürchten einen Kontroll- und/oder Machtverlust. Ich durfte bisher einige Führungsteams auf dem Weg dieser Öffnung begleiten. Und ihre Kommentare waren oft ähnlich zu denen von Patienten einer Hüftoperation: «Wenn wir gewusst hätten, wieviel leichter, unverkrampfter und dynamischer es werden würde, dann hätten wir diesen Schritt nicht derart lange vor uns hergeschoben!»

Eigene Selbstreflektion stärken

Führungsteam sollten Feedbackloops verankern. Das bedeutet konkret, dass man sich darüber einigt, wie man a) sich gegenseitig kritisiert und b) zu brauchbarem Feedback als Team kommt. Das ist weit weniger trivial als es tönt.

Dass sich zwei Menschen kritisieren, um einander zu helfen, besser zu werden, ist eine lobenswerte Motivation. In einem bilateralen Verhältnis ist sie einfacher umzusetzen als in einem Team. Denn dort ist die Angst vor Verletzungen oder einer Veränderung in der Gruppendynamik grösser. Und oft befürchten Mitglieder eine spätere, unerwünschte Reaktion. Ich habe in früheren Beiträgen bereits über Feedback und psychologische Sicherheit geschrieben. Deshalb möchte ich hier eine weitere Facette ansprechen: die ehrliche Ursachenanalyse.

Wenn Dinge nicht optimal laufen, dann reagieren Menschen unterschiedlich. Die einen externalisieren (machen also andere dafür verantwortlich), die anderen internalisieren (suchen den Fehler ausschliesslich bei sich selbst). Beides ist wenig hilfreich für ein konsistentes und konsequentes Upstream Thinking (Heath; 2020). Die folgenden Diskussionspunkte können helfen:

• Wir haben das Problem X beschrieben und analysiert
• Wir haben die Lösung Y entworfen und umgesetzt
• Dennoch besteht das Problem X nach wie vor:
• Was bedeutet das für unsere Analysefähigkeit?
• Was bedeutet das für unsere Fähigkeit, adäquate Lösungen zu finden?
• Was bedeutet das für unsere Umsetzungsfähigkeit?
• Welche Lösung schlagen wir neu vor und weshalb gehen wir davon aus, dass sie wirksamer sein wird als die alte? Was haben wir für die neue Lösung anders gemacht als früher? Was machen wir anders in der Umsetzung? Was sind unsere lessons learned als Team und als Individuen?

Ich verstehe diesen dritten Entwicklungsschwerpunkt nicht nur als eine auf das Team beschränkte Intervention, sondern auch als einen Beitrag an die Kooperation und Kultur in einem Unternehmen. Ich bin überzeugt, dass die Art und Weise wie ein Führungsteam bewusst lernt und sich selbständig weiterbringt, äusserst hilfreich und vorbildlich in ein System wirkt. Denn Führende werden immer beobachtet und kopiert. Das kann man ja auch mal zu seinen Gunsten nützen, nicht?

Weitere Beiträge finden Sie hier.