Dr. Martin Buerki

leadership partner, speaker & author

«Freude an der Führung bringt Erfolg in der Führung – und nicht umgekehrt.»

Führung bestimmt die Richtung einer Bewegung, und zwar von innen heraus. Deshalb ist Führung immer eine Frage der inneren individuellen Eignung Haltung.

Unternehmen brauchen mehr Führung! Keine prozessorganisierende, sondern eine anweisende integrierende. Eine Führung, die Kultur vermittelt, Vertrauen stärkt und Transformation ermöglicht.

Methode

Was soll Führung bewirken? Wie entfaltet sie eine stabile Wirkung in einem agilen Umfeld? Welche Inhalte sollen vermittelt werden? Und wie?

Mit diesen und anderen Fragen setze ich mich seit knapp 20 Jahren auseinander. Dabei engagiere ich mich als Leadership Partner. In dieser Rolle sind viele Beiträge und Impulse zur Gestaltung und Wahrnehmung der Führung entstanden. Angereichert mit meinen Erfahrungen, Erkenntnissen und Tipps ist daraus ein Buch entstanden, dass diese vielen Bestandteile zusammenfasst und in einem greifbaren, praxisnahen Ansatz verdichtet. Dabei gebe ich Führung, Führenden und Führungsaufgaben die Bedeutung als Epizentrum einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung.

In «Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode©» lege ich den Grundstein für die aus meiner Sicht zentralen Perspektive der Führung (andere erfolgreich machen) und den dafür notwendigen Rollenwechsel der Führenden. Beide gelingen entlang der fünf Kernaufgaben Tell, Integrate, Grow, Encourage und Realize.

TIGER
  1. 01

    Tell

    Wie Sie Mitarbeitende mit Ihrer Absicht bewegen.

    Komfortzonen sind der sichere Tod von Bewegung. Deshalb: Verlassen Sie sie! Schaffen Sie einen spannenden Sog, dem sich Ihre Mitarbeitenden nicht entziehen können. Bieten Sie objektiven Sinn und erzeugen Sie Resonanz. So wird Identität geschaffen.

    Kurz: Eine Absicht ohne Anknüpfungspunkte ist wie ein Brief ohne Anrede.

    Artikel auf LinkedIn

  2. 02

    Integrate

    Wie Sie Mitarbeitende zu initiativen, agilen und vielseitigen Kollektiven verbinden.

    Kooperation ist heute ganz einfach: nämlich virtuell, schnell, punktuell und vielseitig. Bauen Sie dafür die sichere Basis. Schenken Sie Ihren Mitarbeitenden Vertrauen, fördern Sie ihre Diversität und arbeiten Sie so an Ihrer ganz eigenen Kultur.

    Kurz: Vielfalt bedingt Vielfalt – und beginnt im Kopf.

    Artikel auf LinkedIn

  3. 03

    Grow

    Wie Sie Potenziale in Mitarbeitenden entfalten und neue Chancen schaffen.

    Positive Emotionen sorgen dafür, dass sich Ihre Mitarbeitenden engagieren, dass sie kreativ und mutig sind. Stärken Sie ehrlich und tatkräftig ihr Rückgrat und freuen Sie sich über das Potenzial, das sie entfalten.

    Kurz: Anspruchsvolle Erwartungen und ehrliche Auseinandersetzungen wecken schlummernde Potenziale.

    Artikel auf LinkedIn

  4. 04

    Encourage

    Wie Sie Mitarbeitende befähigen, sich selber und anderen zu helfen.

    Überholte Denkmuster sind Bremsklötze. Das gilt auch in der Führung von Mitarbeitenden. Wenn Sie Ihre Rolle als Coach lieben und leben, zeigen Sie Ihren Mitarbeitenden, wie sie sich und anderen helfen.

    Kurz: Wertschätzende Gespräche ermöglichen alternative Interpretationen.

    Artikel auf LinkedIn

  5. 05

    Realize

    Wie Sie den Erfolg der Mitarbeitenden festigen und multiplizieren.

    Erfolge beflügeln! Auch Ihre Mitarbeitenden. Helfen Sie ihnen, ihre Leistungen einzuschätzen und ihr Entwicklungspotenzial zu erkennen.

    Kurz: Mit Erfolgen neue Gravitationsfelder erzeugen.

    Artikel auf LinkedIn

CFP: Cultural Fingerprint

In einem Unternehmen kooperieren Menschen und schaffen Werte. Der Führungskultur kommt dabei eine bedeutende Rolle zu: Können sich Mitarbeitende einbringen, sich entwickeln und im Unternehmen erfolgreich neue Impulse setzen? Der Cultural Fingerprint macht die individuelle Führungskultur sichtbar und liefert Führenden konkrete Hinweise, wie sie ihre Wirkung weiter entfalten – und beispielsweise mehr AM statt IM System arbeiten.

Zudem hilft der CFP auch ganzen Leitungsteams die Wirkung der gelebten Führungskultur zu erkennen und diese fortan bewusst und effektiv zu gestalten. Sodass im Unternehmen neue Chancen und Impulse entstehen können.

HINWEIS: Fahren Sie mit Ihren Curson über die Dimensionen. Im Pop-Up Fenster werden Ihnen die Inhalte angezeigt.

  • CTO

    Geoinformatik
  • CEO

    Bauspezialitäten
  • Divisionsleitender

    Elektroindustrie
  • Geschäftsführer

    Gesundheitsprävention
  • Teamleitende

    Versicherung
TellIntegrateGrowEncourageRealize
  • Bedeutung aufzeigen

    Mitarbeitende erfahren ihre Arbeit dann als bedeutend, wenn sie nicht nur verstehen, welchen (erkennbaren) Beitrag sie damit leisten, sondern auch, ob sie dadurch ihren eigenen Werten, Träumen oder Ambitionen näher kommen. Wie gut stellen Sie diese wichtige Verbindung bereits her?

  • Für Ziele begeistern

    Mitarbeitende tragen die Entwicklung des Unternehmens dann mit, wenn sie die Ziele des Unternehmens begeistern. Wie gut stellen Sie die dafür nötige emotionale Resonanz bereits her?

  • Perspektiven ermöglichen

    Eine attraktive Perspektive entsteht für Mitarbeitende dann, wenn ihre eigene Entwicklung mit der Entwickung des Unternehmens in Einklang steht. Wie gut stellen Sie diese Kongruenz bereits her?

  • Kultur vermitteln

    Kultur hat eine grosse integrierende Wirkung, stiftet Orientierung und Zugehörigkeit. Mitarbeitende erfahren Kultur im Alltag vor allem durch das Verhalten der Vorgesetzten. Wie bewusst vermitteln Sie die Unternehmenskultur?

  • Vertrauen schenken

    Vertrauen ist die Grundlage für eine funktionierende Kooperation, in der Wissen (vorbehaltlos) getauscht und offen über Fehler gesprochen wird. In welchem Umfang gelingt Ihnen dieser wechselseitige Vertrauensaufbau?

  • Neues zulassen

    Vielseitigkeit hilft, Komplexitäten besser zu erfassen und zu verstehen. Dazu muss sich ein System öffnen, neue Perspektiven, Ideen und Ansätze zulassen, testen, integrieren. Wie bewusst fordern Sie Mitarbeitende auf, sich auf Neues einzulassen?

  • Potenziale realisieren

    Mitarbeitende wachsen an ihren Aufgaben. Und nur realisierte Potentiale weisen auf neue Potentiale, so wie wenn man erst auf einer Bergspitze die nächste sehen kann. Wie konsequent entwickeln Sie Mitarbeitende im Alltag?

  • Innere Stärke fördern

    Innere Stärke drückt sich so aus, dass Mitarbeitende selbständig Wege zum Ziel finden, an die eigenen Fähigkeiten glauben, auf die Füsse fallen oder Ereignisse eher positiv erklären. Wie bewusst unterstützen Sie diese innere Stärke?

  • Feedback teilen

    Feedback ist schlichtweg die günstigste und gleichzeitig wirksamste Methode, Mitarbeitenden ehrliches Interesse zu zeigen, sie zu fördern und den Erfahrungsaustausch anzuregen. Wie konsequent nützen Sie es in Ihrem Alltag?

  • Systemisch fragen

    Neue Wege entstehen oft erst durch neue Perspektiven, z.B. mit systemischen Fragen. Sie öffnen die Augen für (grössere) Zusammenhänge und für den eigenen Beitrag an eine Situation. Wie versiert nützen Sie systemische Fragen, um neue Lösungsräume zu öffnen?

  • Blockaden überwinden

    Innere Blockaden sind (unnütz gewordene) Überzeugungen. Sie halten Mitarbeitende davon ab, neue Schritte zu wagen. Doch lassen sie sich in einem strukturierten Gespräch identifizieren und bearbeiten. Wie gut gelingen Ihnen diese Gespräche?

  • Dankbarkeit zeigen

    Mitarbeitende sind wichitge Leistungsträger doch in erster Linie Menschen. Wie gut fördern Sie die respektvolle Wertschätzung und den Austausch auf Agenhöhe?

  • Fortschritte festigen

    Ein Entwicklungsschritt ist abgeschlossen, wenn Mitarbeitende die (positive) Wirkung ihres Engagements beim Kunden erkennen können. Wie konsequent schaffen Sie diese Erkenntnis?

  • Erfolge multiplizieren

    Erfolge werden gerne gefeiert. Oft werden sie im Unternehmen jedoch kaum offen geteilt und weiter genutzt, sodass organisationsweit daraus gelernt werden könnte. Wie vielfältig nützen Sie Erfolge für die Kommunikation mit Stakeholdern?

  • Neue Impulse setzen

    Je besser Mitarbeitende die Wirkung ihrer eigenen Erfolge erkennen, desto eher trauen sie sich weitere Herausforderungen zu. Wie konsequent nützen Sie desen Moment für nächste Schritte?

Angebot

  1. 01

    ** NEU ** Pop-up Coach (digital)

    Pop-up Coaching: Ein unkompliziertes Beratungsformat für Frauen und Männer in Führungspositionen, denen ein kurzer, punktueller Austausch fehlt. Ich schaffe Ihnen Raum, herausfordernde Führungssituationen rasch und unkompliziert zu reflektieren.

    Pop-up Coaching buchen
  2. 02

    Transformierer

    Transformationen scheitern an Komplexitäten bzw. an der Unfähigkeit, damit umzugehen. Ich unterstütze Führende, diese Komplexitöten zu verstehen, sich selber und den Wandel vorzubereiten - jenseits herkömmlicher “Change-Programme”. Dafür mit wirklicher Wirkung.

    Sprechen wir darüber.
  3. 03

    Entfalter

    Führungsrollen sind vielseitig, Führungsaufgaben herausfordernd, Führungssituatioen komplex. Sind Sie zufrieden mit Ihrer Wirkung? Oder stehen Sie sich eher selber im Weg? Ich zeige Ihnen, wie Sie sich von (wiederkehrenden) Fallen befreien und sich wirklich entfalten.

    Testimonial ansehen
  4. 04

    Rocket Trainer

    Nicht alle Teams - gerade auch Führungsteams - erreichen ihr potenzielles Performance-Niveau, zu verzettelt sind die Anliegen, zu unterschiedlich die Ambitionen, zu unsicher die Zusammenarbeit. Ich zeige Ihnen, wie Sie die nächste Stufe zünden und ihre Teamperformance auf ein “next-level bringen.

    Testimonial ansehen
  5. 05

    Brückenbauer

    Fühlen Sie sich alleine mit Ihren Führungsherausforderungen? Nützen Sie Altize - die Community von Führenden für Führende. Lernen Sie von anderen und teilen Sie Ihre eigenen Erfahrungen. Anonym, diskret und unkompliziert.

    Altize - von Führenden für Führende
  6. 06

    Veranstalter

    Manchmal ist ein persönlicher und offener Austausch hilfreicher als 1000 Bücher. Deswegen schaffe ich mit dem LeaderSummit* einen inspirierenden und lehrreichen Event von und für Führungspersönlichkeiten aus verschiedenen Branchen.

    Einladung erhalten.

Journal

Expertise

Coaching-Stunden
17'220
Firmenkunden
117
Privatkunden
102

Auswahl
Referenzprojekte

About

Wie ich Sie unterstütze:

Führungspersonen stehen im Spannungsfeld zwischen betrieblichen Veränderungen, komplexen Abhängigkeiten und menschlichen Bedürfnissen. Das ist verwirrend und anstrengend.

Ich unterstütze Führende, sich freudig ganz auf den Kern Ihrer Führungsaufgabe zu fokussieren. Damit ein Klima geschaffen wird, in dem sich Mitarbeitende engagieren und weiterentwickeln können.

Kurz CV

Lernen Sie mich kennen.

Warum finden notwendige Veränderungen nicht statt, obwohl sich alle Beteiligten dafür aussprechen? Und was bedeutet das für die Führung? Diesen Fragen widme ich mich mit Passion. Für meine Arbeit nütze ich die Erkenntnisse der positiven Psychologie. So verhelfe ich Führenden in zahlreichen Organisationen, die Immunity to Change (ITC) von Individuen und Gruppen zu erkennen und zu überwinden sowie kontinuierlich darüber hinauszuwachsen (deliberately developmental ambition).

Weitere Punkte:

− Doktorat in Betriebs- und Volkswirtschaften, Universität Basel
− Positionen im Management Consulting und Banking
− Seit 2003: Selbstständigkeit als Führungspartner
− 2011: ITC-Diplom Universität Harvard, Boston
− 2013: ITC-Facilitator-Diplom Universität Harvard, Boston
− 2018: Publikation «Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode©»
− 2019: Diverse Fachartikel (siehe Material)
− 2020: SGO: Gewählt als Practice Head “Leadership”
− 2021: Conversations at the Growth Edge; mit J. Garvey Berger (cultivating leadership)

Journal

Erledigen Sie noch oder kümmern Sie sich schon?

Firmen bestehen eigentlich aus Mitarbeitenden und dem Rest. Deshalb sollten sich Führende um Kultur und Integration kümmern. Trotzdem interessieren sich die meisten eher für den Rest. Wie lässt sich das ändern?

Führende bevorzugen Fach- vor Führungsproblemen. Zum einen, weil erstere den Eindruck erwecken, dass sie durch Nachdenken, Disziplin und harte Arbeit gelöst werden können. Sie scheinen also endlich. Und deswegen lohnt es sich letztlich, sich damit auseinanderzusetzen, denn danach ist die Welt eine bessere (oder weniger schlimme). Führungsprobleme sind vermutlich ausnahmslos zwischenmenschliche Probleme. Und da Menschen nicht einfach «weg gehen», werden Führungsprobleme kommen und gehen, ganz egal wie aufwändig, umfassend und umsichtig man sich damit auch auseinandersetzt und einer Lösung herbeiführen möchte.Kaum sind die einen gelöst, zeichnen sich schon die nächsten ab – kurz: es ist schwierig eine «Besserung» zu erkennen.

Die Perspektive ist entscheidend

Führende rutschen meist in Führungsaufgaben, weil sie dadurch aufgefallen sind, dass sie Herausforderungen kreativ, energisch oder rasch angehen und erledigen. Ihre Beförderung zu Führenden ist damit eine indirekte Bestätigung, dass es sich lohnt, Dinge zu erledigen. Es verwundert also nicht, dass sie damit weiterfahren, auch wenn sie neue Rollen übernommen haben. Selten wird in Firmen das on-boarding über die Einarbeitung neuer Mitarbeitenden hinausgedacht und wahrgenommen. Obwohl neue Führende eigentlich nichts anderes sind. Wir kennen sie zwar, doch erwarten wir ein anderes Verhalten. Und im Gegensatz zu neuen Mitarbeitenden haben Führende eine viel grössere Systemwirkung – welche ihnen aus meiner Sicht unmissverständlich aufgezeigt werden sollte. Erst dadurch erkennen sie, dass neben dem Erledigen von Dingen eine ebenso wichtige und zuweilen zukunftsrelevantere Perspektive besteht: Dem Kümmern um andere. Und das ist nicht bloss eine Aufgabe, sondern ein stetiger Prozess. Ihn kann man nicht erledigen, sondern sollte ihn derart wahrnehmen und gestalten, dass er eine möglichst optimale Wirkung erzeugt: eine ausgezeichnete Kooperationskultur.

Dialoge in den Mittelpunkt stellen

Möglicherweise fragen Sie sich (oder Ihre Führungsteams), wie diese Wirkung entsteht. Sollen Mitarbeitende kooperieren, dann müssen sie miteinander kommunizieren – offen, ehrlich und transparent. Ob dies nun in einem persönlichen Gespräch geschieht oder über digitale Medien, der Dialog ist DAS kulturbildende Werkzeug schlechthin. Dadurch demonstrieren Führende, dass sie sich interessieren und sich kümmern. Und dass sie eben verstanden haben, dass sie in ihrer Rolle dafür sorgen sollten, dass Mitarbeitende ihre Aufgaben möglichst optimal erledigen können. Treten sie nicht in Dialog, dann gestalten sie ihr Umfeld entweder unbewusst, oder nach ihren eigenen Bedürfnissen oder nach denen, von denen sie glauben, dass sie Mitarbeitenden wichtig sind.

Nun sind Dialoge nicht unbedingt eine einfache Sache. Oft sind sie begleitet von Missverständnissen oder schlichtweg Meinungsverschiedenheiten. Sie können positiv starten und in heissen Diskussionen enden, zu Enttäuschungen führen oder Beziehungen zurückwerfen. Solange sie Transparenz und Klarheit schaffen, sind diese Rückschläge erträglich. Aus Sicht einer Erledigerin, wären solche Zwischenresultate jedoch ein Gräuel und vermutlich ein Beweis dafür, dass Dialoge nichts bringen und man sich besser auf aktuelle, operative Probleme stürzen sollte.

Systemwirkung in das Zielsystem integrieren

Menschen lernen ein neues Verhalten nur aus zwei Gründen: Entweder weil sie müssen oder weil sie wollen. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie Unternehmen Führende dazu bringen, sich tatsächlich als «Kulturschaffende» zu verhalten und diese (Teil-) Rolle im Alltag wahrzunehmen. Aus meiner Erfahrung haben sich die folgenden drei Schritte sehr bewährt:

  1. Ein gemeinsames Führungsverständnis formulieren.
  2. Persönliche Verhaltensziele definieren.
  3. Kontinuierliche Feedbackloops etablieren.

Führungsverständnis Ganz unabhängig davon, wie gross Ihr Unternehmen oder Ihre Organisationseinheit auch ist, es lohnt sich immer, sich mit allen Führenden zusammenzusetzen und darüber zu sprechen, was unter Führung verstanden wird oder verstanden werden sollte. Sie können diesen Prozess extern moderieren lassen oder selber führen, die folgenden Bausteine scheinen mir zentral. Dadurch sichern Sie sich eine zukunftsorientierte, positive Grundlage:

  • Führung ist eine ständige Aufgabe
  • Führung schafft Raum für Entwicklung
  • Führung ist prestige-frei.

Zudem verhindern diese drei Bausteine ein Abdriften in endlose Wortspiele und liefern eine greifbare Basis.

Verhaltensziele Danach stellen sich alle Führenden die für Ihre Organisation «ideale Teamleitende (z.B. Lina)» vor und halten gemeinsam fest, wie sie sich Lina in ihrer Führungsrolle idealerweise verhält. Vor diesem Hintergrund identifizieren alle Führenden, wo Sie Entwicklungsraum bei sich selber sehen (oder bei ihren Kolleg*innen oder Teamleitenden, etc.). Auf dieser Basis können nun alle ein persönliches Verhaltensziel festlegen (z.B. häufiger Feedback geben, mehr fragen, besser zuhören, unangenehme Gespräche umgehender angehen, etc.). Denken Sie daran, dass Sie Verhaltensziele die folgenden 4 Kriterien erfüllen sollten:

  1. Starten Sie mit «Ich…», um unspezifische Formulierungen zu vermeiden.
  2. Formulieren Sie Ihr Ziel in der Gegenwart und ohne Hilfsverben, um konkret zu bleiben.
  3. Formulieren Sie Ihr Ziel positiv, um eine «hin zu» Stimmung zu erzeugen (anstatt eine «weg von»).
  4. Bleiben Sie glaubwürdig, um sich selbst nicht zu überfordern oder unweigerlich zu enttäuschen.

Feedbackloops Eine Entwicklung entsteht nur dann, wenn Ereignisse reflektiert werden. Viele Führenden fühlen sich allein oder wagen sich nicht, über Herausforderungen zu sprechen. Deshalb können Sie in Ihren Führungsmeetings die Selbstreflektion einfach einplanen. Bringen Sie beispielsweise Führende in Tandems zusammen oder sprechen Sie alle gemeinsam über Fortschritte in einem Teamziel (z.B. mehrere Perspektiven einholen, Wirkung im System stärken, etc.)

Diese drei Bausteine sind wirksame Helfer, wenn es darum geht, die Systemwirkung der Führenden bewusst zu thematisieren, zu gestalten oder auch einzufordern. So schaffen es Führende, ihr Erlediger-Verhalten mehr und mehr abzulegen und sich im Gegenzug mehr zu kümmern und in wichtige Dialoge zu treten.

More articles