Dr. Martin Buerki

leadership partner, speaker & author

«Freude an der Führung bringt Erfolg in der Führung – und nicht umgekehrt.»

Führung bestimmt die Richtung einer Bewegung, und zwar von innen heraus. Deshalb ist Führung immer eine Frage der inneren individuellen Eignung Haltung.

Unternehmen brauchen mehr Führung! Keine prozessorganisierende, sondern eine anweisende integrierende. Eine Führung, die Kultur vermittelt, Vertrauen stärkt und Transformation ermöglicht.

Methode

Was soll Führung bewirken? Wie entfaltet sie eine stabile Wirkung in einem agilen Umfeld? Welche Inhalte sollen vermittelt werden? Und wie?

Mit diesen und anderen Fragen setze ich mich seit knapp 20 Jahren auseinander. Dabei engagiere ich mich als Leadership Partner. In dieser Rolle sind viele Beiträge und Impulse zur Gestaltung und Wahrnehmung der Führung entstanden. Angereichert mit meinen Erfahrungen, Erkenntnissen und Tipps ist daraus ein Buch entstanden, dass diese vielen Bestandteile zusammenfasst und in einem greifbaren, praxisnahen Ansatz verdichtet. Dabei gebe ich Führung, Führenden und Führungsaufgaben die Bedeutung als Epizentrum einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung.

In «Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode©» lege ich den Grundstein für die aus meiner Sicht zentralen Perspektive der Führung (andere erfolgreich machen) und den dafür notwendigen Rollenwechsel der Führenden. Beide gelingen entlang der fünf Kernaufgaben Tell, Integrate, Grow, Encourage und Realize.

TIGER
  1. 01

    Tell

    Wie Sie Mitarbeitende mit Ihrer Absicht bewegen.

    Komfortzonen sind der sichere Tod von Bewegung. Deshalb: Verlassen Sie sie! Schaffen Sie einen spannenden Sog, dem sich Ihre Mitarbeitenden nicht entziehen können. Bieten Sie objektiven Sinn und erzeugen Sie Resonanz. So wird Identität geschaffen.

    Kurz: Eine Absicht ohne Anknüpfungspunkte ist wie ein Brief ohne Anrede.

    Artikel auf LinkedIn

  2. 02

    Integrate

    Wie Sie Mitarbeitende zu initiativen, agilen und vielseitigen Kollektiven verbinden.

    Kooperation ist heute ganz einfach: nämlich virtuell, schnell, punktuell und vielseitig. Bauen Sie dafür die sichere Basis. Schenken Sie Ihren Mitarbeitenden Vertrauen, fördern Sie ihre Diversität und arbeiten Sie so an Ihrer ganz eigenen Kultur.

    Kurz: Vielfalt bedingt Vielfalt – und beginnt im Kopf.

    Artikel auf LinkedIn

  3. 03

    Grow

    Wie Sie Potenziale in Mitarbeitenden entfalten und neue Chancen schaffen.

    Positive Emotionen sorgen dafür, dass sich Ihre Mitarbeitenden engagieren, dass sie kreativ und mutig sind. Stärken Sie ehrlich und tatkräftig ihr Rückgrat und freuen Sie sich über das Potenzial, das sie entfalten.

    Kurz: Anspruchsvolle Erwartungen und ehrliche Auseinandersetzungen wecken schlummernde Potenziale.

    Artikel auf LinkedIn

  4. 04

    Encourage

    Wie Sie Mitarbeitende befähigen, sich selber und anderen zu helfen.

    Überholte Denkmuster sind Bremsklötze. Das gilt auch in der Führung von Mitarbeitenden. Wenn Sie Ihre Rolle als Coach lieben und leben, zeigen Sie Ihren Mitarbeitenden, wie sie sich und anderen helfen.

    Kurz: Wertschätzende Gespräche ermöglichen alternative Interpretationen.

    Artikel auf LinkedIn

  5. 05

    Realize

    Wie Sie den Erfolg der Mitarbeitenden festigen und multiplizieren.

    Erfolge beflügeln! Auch Ihre Mitarbeitenden. Helfen Sie ihnen, ihre Leistungen einzuschätzen und ihr Entwicklungspotenzial zu erkennen.

    Kurz: Mit Erfolgen neue Gravitationsfelder erzeugen.

    Artikel auf LinkedIn

CFP: Cultural Fingerprint

In einem Unternehmen kooperieren Menschen und schaffen Werte. Der Führungskultur kommt dabei eine bedeutende Rolle zu: Können sich Mitarbeitende einbringen, sich entwickeln und im Unternehmen erfolgreich neue Impulse setzen? Der Cultural Fingerprint macht die individuelle Führungskultur sichtbar und liefert Führenden konkrete Hinweise, wie sie ihre Wirkung weiter entfalten – und beispielsweise mehr AM statt IM System arbeiten.

Zudem hilft der CFP auch ganzen Leitungsteams die Wirkung der gelebten Führungskultur zu erkennen und diese fortan bewusst und effektiv zu gestalten. Sodass im Unternehmen neue Chancen und Impulse entstehen können.

HINWEIS: Fahren Sie mit Ihren Curson über die Dimensionen. Im Pop-Up Fenster werden Ihnen die Inhalte angezeigt.

  • CTO

    Geoinformatik
  • CEO

    Bauspezialitäten
  • Divisionsleitender

    Elektroindustrie
  • Geschäftsführer

    Gesundheitsprävention
  • Teamleitende

    Versicherung
TellIntegrateGrowEncourageRealize
  • Bedeutung aufzeigen

    Mitarbeitende erfahren ihre Arbeit dann als bedeutend, wenn sie nicht nur verstehen, welchen (erkennbaren) Beitrag sie damit leisten, sondern auch, ob sie dadurch ihren eigenen Werten, Träumen oder Ambitionen näher kommen. Wie gut stellen Sie diese wichtige Verbindung bereits her?

  • Für Ziele begeistern

    Mitarbeitende tragen die Entwicklung des Unternehmens dann mit, wenn sie die Ziele des Unternehmens begeistern. Wie gut stellen Sie die dafür nötige emotionale Resonanz bereits her?

  • Perspektiven ermöglichen

    Eine attraktive Perspektive entsteht für Mitarbeitende dann, wenn ihre eigene Entwicklung mit der Entwickung des Unternehmens in Einklang steht. Wie gut stellen Sie diese Kongruenz bereits her?

  • Kultur vermitteln

    Kultur hat eine grosse integrierende Wirkung, stiftet Orientierung und Zugehörigkeit. Mitarbeitende erfahren Kultur im Alltag vor allem durch das Verhalten der Vorgesetzten. Wie bewusst vermitteln Sie die Unternehmenskultur?

  • Vertrauen schenken

    Vertrauen ist die Grundlage für eine funktionierende Kooperation, in der Wissen (vorbehaltlos) getauscht und offen über Fehler gesprochen wird. In welchem Umfang gelingt Ihnen dieser wechselseitige Vertrauensaufbau?

  • Neues zulassen

    Vielseitigkeit hilft, Komplexitäten besser zu erfassen und zu verstehen. Dazu muss sich ein System öffnen, neue Perspektiven, Ideen und Ansätze zulassen, testen, integrieren. Wie bewusst fordern Sie Mitarbeitende auf, sich auf Neues einzulassen?

  • Potenziale realisieren

    Mitarbeitende wachsen an ihren Aufgaben. Und nur realisierte Potentiale weisen auf neue Potentiale, so wie wenn man erst auf einer Bergspitze die nächste sehen kann. Wie konsequent entwickeln Sie Mitarbeitende im Alltag?

  • Innere Stärke fördern

    Innere Stärke drückt sich so aus, dass Mitarbeitende selbständig Wege zum Ziel finden, an die eigenen Fähigkeiten glauben, auf die Füsse fallen oder Ereignisse eher positiv erklären. Wie bewusst unterstützen Sie diese innere Stärke?

  • Feedback teilen

    Feedback ist schlichtweg die günstigste und gleichzeitig wirksamste Methode, Mitarbeitenden ehrliches Interesse zu zeigen, sie zu fördern und den Erfahrungsaustausch anzuregen. Wie konsequent nützen Sie es in Ihrem Alltag?

  • Systemisch fragen

    Neue Wege entstehen oft erst durch neue Perspektiven, z.B. mit systemischen Fragen. Sie öffnen die Augen für (grössere) Zusammenhänge und für den eigenen Beitrag an eine Situation. Wie versiert nützen Sie systemische Fragen, um neue Lösungsräume zu öffnen?

  • Blockaden überwinden

    Innere Blockaden sind (unnütz gewordene) Überzeugungen. Sie halten Mitarbeitende davon ab, neue Schritte zu wagen. Doch lassen sie sich in einem strukturierten Gespräch identifizieren und bearbeiten. Wie gut gelingen Ihnen diese Gespräche?

  • Dankbarkeit zeigen

    Mitarbeitende sind wichitge Leistungsträger doch in erster Linie Menschen. Wie gut fördern Sie die respektvolle Wertschätzung und den Austausch auf Agenhöhe?

  • Fortschritte festigen

    Ein Entwicklungsschritt ist abgeschlossen, wenn Mitarbeitende die (positive) Wirkung ihres Engagements beim Kunden erkennen können. Wie konsequent schaffen Sie diese Erkenntnis?

  • Erfolge multiplizieren

    Erfolge werden gerne gefeiert. Oft werden sie im Unternehmen jedoch kaum offen geteilt und weiter genutzt, sodass organisationsweit daraus gelernt werden könnte. Wie vielfältig nützen Sie Erfolge für die Kommunikation mit Stakeholdern?

  • Neue Impulse setzen

    Je besser Mitarbeitende die Wirkung ihrer eigenen Erfolge erkennen, desto eher trauen sie sich weitere Herausforderungen zu. Wie konsequent nützen Sie desen Moment für nächste Schritte?

Angebot

  1. 01

    ** NEU ** Pop-up Coach (digital)

    Pop-up Coaching: Ein unkompliziertes Beratungsformat für Frauen und Männer in Führungspositionen, denen ein kurzer, punktueller Austausch fehlt. Ich schaffe Ihnen Raum, herausfordernde Führungssituationen rasch und unkompliziert zu reflektieren.

    Pop-up Coaching buchen
  2. 02

    Transformierer

    Transformationen scheitern an Komplexitäten bzw. an der Unfähigkeit, damit umzugehen. Ich unterstütze Führende, diese Komplexitöten zu verstehen, sich selber und den Wandel vorzubereiten - jenseits herkömmlicher “Change-Programme”. Dafür mit wirklicher Wirkung.

    Sprechen wir darüber.
  3. 03

    Entfalter

    Führungsrollen sind vielseitig, Führungsaufgaben herausfordernd, Führungssituatioen komplex. Sind Sie zufrieden mit Ihrer Wirkung? Oder stehen Sie sich eher selber im Weg? Ich zeige Ihnen, wie Sie sich von (wiederkehrenden) Fallen befreien und sich wirklich entfalten.

    Testimonial ansehen
  4. 04

    Rocket Trainer

    Nicht alle Teams - gerade auch Führungsteams - erreichen ihr potenzielles Performance-Niveau, zu verzettelt sind die Anliegen, zu unterschiedlich die Ambitionen, zu unsicher die Zusammenarbeit. Ich zeige Ihnen, wie Sie die nächste Stufe zünden und ihre Teamperformance auf ein “next-level bringen.

    Testimonial ansehen
  5. 05

    Brückenbauer

    Fühlen Sie sich alleine mit Ihren Führungsherausforderungen? Nützen Sie Altize - die Community von Führenden für Führende. Lernen Sie von anderen und teilen Sie Ihre eigenen Erfahrungen. Anonym, diskret und unkompliziert.

    Altize - von Führenden für Führende
  6. 06

    Veranstalter

    Manchmal ist ein persönlicher und offener Austausch hilfreicher als 1000 Bücher. Deswegen schaffe ich mit dem LeaderSummit* einen inspirierenden und lehrreichen Event von und für Führungspersönlichkeiten aus verschiedenen Branchen.

    Einladung erhalten.

Journal

Expertise

Coaching-Stunden
17'220
Firmenkunden
117
Privatkunden
102

Auswahl
Referenzprojekte

About

Wie ich Sie unterstütze:

Führungspersonen stehen im Spannungsfeld zwischen betrieblichen Veränderungen, komplexen Abhängigkeiten und menschlichen Bedürfnissen. Das ist verwirrend und anstrengend.

Ich unterstütze Führende, sich freudig ganz auf den Kern Ihrer Führungsaufgabe zu fokussieren. Damit ein Klima geschaffen wird, in dem sich Mitarbeitende engagieren und weiterentwickeln können.

Kurz CV

Lernen Sie mich kennen.

Warum finden notwendige Veränderungen nicht statt, obwohl sich alle Beteiligten dafür aussprechen? Und was bedeutet das für die Führung? Diesen Fragen widme ich mich mit Passion. Für meine Arbeit nütze ich die Erkenntnisse der positiven Psychologie. So verhelfe ich Führenden in zahlreichen Organisationen, die Immunity to Change (ITC) von Individuen und Gruppen zu erkennen und zu überwinden sowie kontinuierlich darüber hinauszuwachsen (deliberately developmental ambition).

Weitere Punkte:

− Doktorat in Betriebs- und Volkswirtschaften, Universität Basel
− Positionen im Management Consulting und Banking
− Seit 2003: Selbstständigkeit als Führungspartner
− 2011: ITC-Diplom Universität Harvard, Boston
− 2013: ITC-Facilitator-Diplom Universität Harvard, Boston
− 2018: Publikation «Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode©»
− 2019: Diverse Fachartikel (siehe Material)
− 2020: SGO: Gewählt als Practice Head “Leadership”
− 2021: Conversations at the Growth Edge; mit J. Garvey Berger (cultivating leadership)

Journal

First Time Right

First Time Right - ein überholter Anspruch?

In den letzten Monaten mussten wir unsere Ansprüche an Planbarkeit oder belastbare Prozesse anpassen und uns vermehrt auf Experimente einlassen. Vermutlich wird sich daran so bald nicht viel ändern. Trotzdem (oder deswegen) sollten gerade Führende weiterhin Qualität und Zuverlässigkeit fordern.

Experimente bieten viele Vorteile. So lassen sie Mitarbeitenden die Freiheit, sich einer Aufgabe spielerisch, statt analytisch zu nähern. So werden weniger ausgeschlossen. Und in Experimenten werden Grenzen (Denken, Handeln, Kultur) ausgelotet, Hürden bzw. Gärten dank vielseitiger Kooperation überwunden. Keine Überraschung also, wenn Experimente gerade als DIE Antwort auf Dynamik, Unsicherheit und Komplexität gehandelt werden (siehe u.a. McKinsey, October 5, 2020; Podcast und Transkript).

Ein Experiment ist keine Party.

Dabei wird meines Erachtens ein Aspekt nicht gebührend beleuchtet: Trotz der offenen Form des Experiments, der gemeinsamen Suche nach Antworten oder der einkalkulierten Möglichkeit des Scheiterns sind Experimente – zumindest was Kooperation, Engagement und Verantwortlichkeit anbelangen – keine Parties. Ein Experiment sollten wir nicht einfach entspannt geniessen, unangenehme Gesprächsthemen vermeiden, zu aufdringlichen Menschen ausweichen, beobachtend an der Bar abhängen oder uns verabschieden, wenn es langweilig wird.

Experimente sind Veranstaltungen, an denen sich alle Beteiligten wirklich, wirklich Mühe geben und nach bestem Wissen und Gewissen dafür sorgen sollten, dass dieses Experiment möglichst auf Anhieb liefert, für was es geschaffen wurde. Experimente sind für Unternehmen oft mit erheblichen Risiken verbunden. Schon allein deshalb ist der Anspruch nach «first time right» berechtigt.

Fordern Sie das Beste von Mitarbeitenden. Nur dann machen sie notwendige Fehler - statt bloss unnötige.

Wenn die Teilnehmenden nicht den richtigen Spirit zeigen, können selbst engste Kontrollrhythmen oder umfangreichste Reviews ein Scheitern nicht vermeiden. Wenn Beteiligte nicht versuchen, auf Anhieb ein überdurchschnittliches Resultat zu erzielen, machen sie bloss unnötige statt notwendiger Fehler. Achten Sie also darauf, dass Sie mit dem Begriff «Experiment» auch gleich Ihre Erwartungshaltung vermitteln. Nur scheint sich diese zum Spielverderber zu entwickeln vor dem Hintergrund neuer Arbeitsmodelle (New Work, agile Mindset, …) oder Arbeitsphilosophien, nach denen Mitarbeitende insbesondere denjenigen Aufgaben nachgehen sollen, die ihnen am meisten Spass bereiten. Zwar macht das durchaus Sinn und ist mehrfach wissenschaftlich belegt. Nur reicht dieser Spass meiner Sicht nicht, um die unternehmerische Bedeutung von Experimenten wirklich zu transportieren.

Kunden sind anspruchsvoller, ungeduldiger und undifferenzierter geworden. Eine schon fast toxische Mischung für Spiel, Spass und Experimente. Trotzdem sind Experimente heutzutage unerlässlich, damit Unternehmen Chancen entdecken, weiterkommen und sich für Mitarbeitende interessante Möglichkeiten ergeben, zu lernen, zu wachsen, ihr Potenzial zu erweitern. Und deswegen ist der Anspruch an «first time right» ein hilfreicher Steigbügel für Führende, die den Spagat wagen zwischen spielerischer Unvoreingenommenheit einerseits und eigenverantwortlicher Qualitätsorientierung andererseits, die verstehen, dass sich Unternehmen auch in unsicheren und komplexen Zeiten entwickeln sollten (statt bloss durchzuhalten).

Die Bedeutung von Experimenten für die Unternehmensentwicklung ist unbestritten. Gerade deswegen sollten Führende nicht nur für passende strukturelle Rahmenbedingungen sorgen, sondern eben auch mit konkreten Erwartungen dafür sorgen, dass sich Mitarbeitende von Beginn weg an einem hohen persönlichen und gemeinsamen Anspruchsniveau orientieren. Dadurch werden die folgenden Ergebnisse möglich:

  • Sie realisieren und erweitern die Potenziale der Mitarbeitenden. Wenn Sie Ihre Erwartungen zwar sachte jedoch auch konsequent erhöhen, werden Sie diejenigen finden, die noch einen Schritt weitergehen können: Nur erschlossene Potenziale weisen auf mögliche weitere Potenziale.
  • Mitarbeitende geben sich nicht mit der erstbesten Lösung zufrieden, suchen nach einem besseren, eleganteren, wirksameren Weg. Dabei bauen sie gemeinsam auf die bisherigen Vorschläge, auf der Suche nach dem nächst-besseren Niveau.
  • Mitarbeitende erkennen, dass sie für eine Mitarbeit in einem Experiment nicht zwingend über ausserordentliche Talente (siehe u.a. Colvin, Geoff (2019): Talent is overrated) verfügen müssen. Mit Disziplin und fokussiertem Einsatz wachsen viele über sich hinaus. Betrachten Sie einmal Ihre eigene Biographie: In welchen Momenten, an welchen Aufgaben oder unter welchen Bedingungen sind sie wirklich und nachhaltig gewachsen?

Sie möchten sich dieser Aufgabe stellen? Hier sind drei Tipps, die Sie dabei unterstützen:

  • Bilden Sie möglichst vielfältige Teams. Diese werden rasch verstehen, dass sie Ihre Erwartungen nur mit einer offenen Kooperation und transparenter Kommunikation, jedoch keinesfalls im Alleingang erreichen werden. Heterogene Teams legen Hierarchien, Herkunft und Status rascher ab als homogene Einheiten – schlichtweg weil sich niemand darum schert.
  • Machen Sie die “Obligation to Dissent” (siehe u.a. Taylor, Bill (2017): True Leaders Believe Dissent Is an Obligation) zu einem zentralen Baustein einer ambitionierten und dynamischen Kooperation. Sie verlangt, dass Beteiligte stets aufgefordert sind, ihre Meinungen offen zu äussern und Aufmerksamkeit auf hemmende Zustände zu lenken (wie beispielsweise Mistrauen, Heuchelei oder Fehlverhalten). Fazit: «People become fearless» (Robin Richards, CEO CareerArc Group).
  • Legen Sie eine ambitionierte Deadline fest. So ergeben sich fokussierte Diskussionen, aus denen sich Ideen und Vorschläge entwickeln, die genau dann vorliegen, wenn sie auch gebraucht werden. In meiner Zeit als Consultant haben solch enge Zeitfenster zwar regelmässig zu kurzen Nächten geführt – jedoch immer auch zu überraschend guten Lösungsvorschlägen.

Und hier noch drei beobachtete Fehler im Umgang mit dem First-Time-Right-Anspruch:

  • Überforderung – «Wir können das»; mit diesen Worten hat Angela Merkel den Bürgern der Bundesrepublik Deutschland ein Experiment verkauft, ohne es weiter zu definieren. Das war zwar eine mutige Ansage – und gleichzeitig eine enorme Überforderung für viele.
  • Kein übergreifender Erfahrungsaustausch – Experimente laufen zwar selten gleichartig ab. Doch sind die Beteiligten deswegen keinesfalls Einzelkämpfer. Sie sollten beispielsweise voneinander lernen, wie sie mit Unberechenbarkeiten oder internen Spannungen umgehen oder wie sie die Resilienz und Zuversicht aufrechterhalten.
  • Egozentrische Motivation – Im Austausch mit Führenden begegne ich regelmässig Menschen, die mit «coolen» Experimenten weniger die Entwicklung des Unternehmens verfolgen, als sich selber persönlich zu positionieren und ihr Image zu pflegen – ein Ressourcenverschleiss ohnegleichen.

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