Dr. Martin Buerki

leadership partner, speaker & author

«Freude an der Führung bringt Erfolg in der Führung – und nicht umgekehrt.»

Führung bestimmt die Richtung einer Bewegung, und zwar von innen heraus. Deshalb ist Führung immer eine Frage der inneren individuellen Eignung Haltung.

Unternehmen brauchen mehr Führung! Keine prozessorganisierende, sondern eine anweisende integrierende. Eine Führung, die Kultur vermittelt, Vertrauen stärkt und Transformation ergöglicht.

Methode

Was soll Führung bewirken? Wie entfaltet sie eine stabile Wirkung in einem agilen Umfeld? Welche Inhalte sollen vermittelt werden? Und wie?

Mit diesen und anderen Fragen setze ich mich seit knapp 20 Jahren auseinander. Dabei engagiere ich mich als Leadership Partner. In dieser Rolle sind viele Beiträge und Impulse zur Gestaltung und Wahrnehmung der Führung entstanden. Angereichert mit meinen Erfahrungen, Erkenntnissen und Tipps ist daraus ein Buch entstanden, dass diese vielen Bestandteile zusammenfasst und in einem greifbaren, praxisnahen Ansatz verdichtet. Dabei gebe ich Führung, Führenden und Führungsaufgaben die Bedeutung als Epizentrum einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung.

In «Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode©» lege ich den Grundstein für die aus meiner Sicht zentralen Perspektive der Führung (andere erfolgreich machen) und den dafür notwendigen Rollenwechsel der Führenden. Beide gelingen entlang der fünf Kernaufgaben Tell, Integrate, Grow, Encourage und Realize.

TIGER
  1. 01

    Tell

    Wie Sie Mitarbeitende mit Ihrer Absicht bewegen.

    Komfortzonen sind der sichere Tod von Bewegung. Deshalb: Verlassen Sie sie! Schaffen Sie einen spannenden Sog, dem sich Ihre Mitarbeitenden nicht entziehen können. Bieten Sie objektiven Sinn und erzeugen Sie Resonanz. So wird Identität geschaffen.

    Kurz: Eine Absicht ohne Anknüpfungspunkte ist wie ein Brief ohne Anrede.

    Artikel auf LinkedIn

  2. 02

    Integrate

    Wie Sie Mitarbeitende zu initiativen, agilen und vielseitigen Kollektiven verbinden.

    Kooperation ist heute ganz einfach: nämlich virtuell, schnell, punktuell und vielseitig. Bauen Sie dafür die sichere Basis. Schenken Sie Ihren Mitarbeitenden Vertrauen, fördern Sie ihre Diversität und arbeiten Sie so an Ihrer ganz eigenen Kultur.

    Kurz: Vielfalt bedingt Vielfalt – und beginnt im Kopf.

    Artikel auf LinkedIn

  3. 03

    Grow

    Wie Sie Potenziale in Mitarbeitenden entfalten und neue Chancen schaffen.

    Positive Emotionen sorgen dafür, dass sich Ihre Mitarbeitenden engagieren, dass sie kreativ und mutig sind. Stärken Sie ehrlich und tatkräftig ihr Rückgrat und freuen Sie sich über das Potenzial, das sie entfalten.

    Kurz: Anspruchsvolle Erwartungen und ehrliche Auseinandersetzungen wecken schlummernde Potenziale.

    Artikel auf LinkedIn

  4. 04

    Encourage

    Wie Sie Mitarbeitende befähigen, sich selber und anderen zu helfen.

    Überholte Denkmuster sind Bremsklötze. Das gilt auch in der Führung von Mitarbeitenden. Wenn Sie Ihre Rolle als Coach lieben und leben, zeigen Sie Ihren Mitarbeitenden, wie sie sich und anderen helfen.

    Kurz: Wertschätzende Gespräche ermöglichen alternative Interpretationen.

    Artikel auf LinkedIn

  5. 05

    Realize

    Wie Sie den Erfolg der Mitarbeitenden festigen und multiplizieren.

    Erfolge beflügeln! Auch Ihre Mitarbeitenden. Helfen Sie ihnen, ihre Leistungen einzuschätzen und ihr Entwicklungspotenzial zu erkennen.

    Kurz: Mit Erfolgen neue Gravitationsfelder erzeugen.

    Artikel auf LinkedIn

CFP: Cultural Fingerprint

In einem Unternehmen kooperieren Menschen und schaffen Werte. Der Führungskultur kommt dabei eine bedeutende Rolle zu: Können sich Mitarbeitende einbringen, sich entwickeln und im Unternehmen erfolgreich neue Impulse setzen? Der Cultural Fingerprint macht die individuelle Führungskultur sichtbar und liefert Führenden konkrete Hinweise, wie sie ihre Wirkung weiter entfalten – und beispielsweise mehr AM statt IM System arbeiten.

Zudem hilft der CFP auch ganzen Leitungsteams die Wirkung der gelebten Führungskultur zu erkennen und diese fortan bewusst und effektiv zu gestalten. Sodass im Unternehmen neue Chancen und Impulse entstehen können.

HINWEIS: Fahren Sie mit Ihren Curson über die Dimensionen. Im Pop-Up Fenster werden Ihnen die Inhalte angezeigt.

  • CTO

    Geoinformatik
  • CEO

    Bauspezialitäten
  • Divisionsleitender

    Elektroindustrie
  • Geschäftsführer

    Gesundheitsprävention
  • Teamleitende

    Versicherung
TellIntegrateGrowEncourageRealize
  • Bedeutung aufzeigen

    Mitarbeitende erfahren ihre Arbeit dann als bedeutend, wenn sie nicht nur verstehen, welchen (erkennbaren) Beitrag sie damit leisten, sondern auch, ob sie dadurch ihren eigenen Werten, Träumen oder Ambitionen näher kommen. Wie gut stellen Sie diese wichtige Verbindung bereits her?

  • Für Ziele begeistern

    Mitarbeitende tragen die Entwicklung des Unternehmens dann mit, wenn sie die Ziele des Unternehmens begeistern. Wie gut stellen Sie die dafür nötige emotionale Resonanz bereits her?

  • Perspektiven ermöglichen

    Eine attraktive Perspektive entsteht für Mitarbeitende dann, wenn ihre eigene Entwicklung mit der Entwickung des Unternehmens in Einklang steht. Wie gut stellen Sie diese Kongruenz bereits her?

  • Kultur vermitteln

    Kultur hat eine grosse integrierende Wirkung, stiftet Orientierung und Zugehörigkeit. Mitarbeitende erfahren Kultur im Alltag vor allem durch das Verhalten der Vorgesetzten. Wie bewusst vermitteln Sie die Unternehmenskultur?

  • Vertrauen schenken

    Vertrauen ist die Grundlage für eine funktionierende Kooperation, in der Wissen (vorbehaltlos) getauscht und offen über Fehler gesprochen wird. In welchem Umfang gelingt Ihnen dieser wechselseitige Vertrauensaufbau?

  • Neues zulassen

    Vielseitigkeit hilft, Komplexitäten besser zu erfassen und zu verstehen. Dazu muss sich ein System öffnen, neue Perspektiven, Ideen und Ansätze zulassen, testen, integrieren. Wie bewusst fordern Sie Mitarbeitende auf, sich auf Neues einzulassen?

  • Potenziale realisieren

    Mitarbeitende wachsen an ihren Aufgaben. Und nur realisierte Potentiale weisen auf neue Potentiale, so wie wenn man erst auf einer Bergspitze die nächste sehen kann. Wie konsequent entwickeln Sie Mitarbeitende im Alltag?

  • Innere Stärke fördern

    Innere Stärke drückt sich so aus, dass Mitarbeitende selbständig Wege zum Ziel finden, an die eigenen Fähigkeiten glauben, auf die Füsse fallen oder Ereignisse eher positiv erklären. Wie bewusst unterstützen Sie diese innere Stärke?

  • Feedback teilen

    Feedback ist schlichtweg die günstigste und gleichzeitig wirksamste Methode, Mitarbeitenden ehrliches Interesse zu zeigen, sie zu fördern und den Erfahrungsaustausch anzuregen. Wie konsequent nützen Sie es in Ihrem Alltag?

  • Systemisch fragen

    Neue Wege entstehen oft erst durch neue Perspektiven, z.B. mit systemischen Fragen. Sie öffnen die Augen für (grössere) Zusammenhänge und für den eigenen Beitrag an eine Situation. Wie versiert nützen Sie systemische Fragen, um neue Lösungsräume zu öffnen?

  • Blockaden überwinden

    Innere Blockaden sind (unnütz gewordene) Überzeugungen. Sie halten Mitarbeitende davon ab, neue Schritte zu wagen. Doch lassen sie sich in einem strukturierten Gespräch identifizieren und bearbeiten. Wie gut gelingen Ihnen diese Gespräche?

  • Dankbarkeit zeigen

    Mitarbeitende sind wichitge Leistungsträger doch in erster Linie Menschen. Wie gut fördern Sie die respektvolle Wertschätzung und den Austausch auf Agenhöhe?

  • Fortschritte festigen

    Ein Entwicklungsschritt ist abgeschlossen, wenn Mitarbeitende die (positive) Wirkung ihres Engagements beim Kunden erkennen können. Wie konsequent schaffen Sie diese Erkenntnis?

  • Erfolge multiplizieren

    Erfolge werden gerne gefeiert. Oft werden sie im Unternehmen jedoch kaum offen geteilt und weiter genutzt, sodass organisationsweit daraus gelernt werden könnte. Wie vielfältig nützen Sie Erfolge für die Kommunikation mit Stakeholdern?

  • Neue Impulse setzen

    Je besser Mitarbeitende die Wirkung ihrer eigenen Erfolge erkennen, desto eher trauen sie sich weitere Herausforderungen zu. Wie konsequent nützen Sie desen Moment für nächste Schritte?

Angebot

  1. 01

    ** NEU ** Pop-up Coach (digital)

    Pop-up Coaching: Ein unkompliziertes Beratungsformat für Frauen und Männer in Führungspositionen, denen ein kurzer, punktueller Austausch fehlt. Ich schaffe Ihnen Raum, herausfordernde Führungssituationen rasch und unkompliziert zu reflektieren.

    Pop-up Coaching buchen
  2. 02

    Transformierer

    Transformationen scheitern an Komplexitäten bzw. an der Unfähigkeit, damit umzugehen. Ich unterstütze Führende, diese Komplexitöten zu verstehen, sich selber und den Wandel vorzubereiten - jenseits herkömmlicher “Change-Programme”. Dafür mit wirklicher Wirkung.

    Sprechen wir darüber.
  3. 03

    Entfalter

    Führungsrollen sind vielseitig, Führungsaufgaben herausfordernd, Führungssituatioen komplex. Sind Sie zufrieden mit Ihrer Wirkung? Oder stehen Sie sich eher selber im Weg? Ich zeige Ihnen, wie Sie sich von (wiederkehrenden) Fallen befreien und sich wirklich entfalten.

    Testimonial ansehen
  4. 04

    Rocket Trainer

    Nicht alle Teams - gerade auch Führungsteams - erreichen ihr potenzielles Performance-Niveau, zu verzettelt sind die Anliegen, zu unterschiedlich die Ambitionen, zu unsicher die Zusammenarbeit. Ich zeige Ihnen, wie Sie die nächste Stufe zünden und ihre Teamperformance auf ein “next-level bringen.

    Testimonial ansehen
  5. 05

    Brückenbauer

    Fühlen Sie sich alleine mit Ihren Führungsherausforderungen? Nützen Sie Altize - die Community von Führenden für Führende. Lernen Sie von anderen und teilen Sie Ihre eigenen Erfahrungen. Anonym, diskret und unkompliziert.

    Altize - von Führenden für Führende
  6. 06

    Veranstalter

    Manchmal ist ein persönlicher und offener Austausch hilfreicher als 1000 Bücher. Deswegen schaffe ich mit dem LeaderSummit* einen inspirierenden und lehrreichen Event von und für Führungspersönlichkeiten aus verschiedenen Branchen.

    Einladung erhalten.

Journal

Expertise

Coaching-Stunden
17'220
Firmenkunden
117
Privatkunden
102

Auswahl
Referenzprojekte

About

Wie ich Sie unterstütze:

Führungspersonen stehen im Spannungsfeld zwischen betrieblichen Veränderungen, komplexen Abhängigkeiten und menschlichen Bedürfnissen. Das ist verwirrend und anstrengend.

Ich unterstütze Führende, sich freudig ganz auf den Kern Ihrer Führungsaufgabe zu fokussieren. Damit ein Klima geschaffen wird, in dem sich Mitarbeitende engagieren und weiterentwickeln können.

Kurz CV

Lernen Sie mich kennen.

Warum finden notwendige Veränderungen nicht statt, obwohl sich alle Beteiligten dafür aussprechen? Und was bedeutet das für die Führung? Diesen Fragen widme ich mich mit Passion. Für meine Arbeit nütze ich die Erkenntnisse der positiven Psychologie. So verhelfe ich Führenden in zahlreichen Organisationen, die Immunity to Change (ITC) von Individuen und Gruppen zu erkennen und zu überwinden sowie kontinuierlich darüber hinauszuwachsen (deliberately developmental ambition).

Weitere Punkte:

− Doktorat in Betriebs- und Volkswirtschaften, Universität Basel
− Positionen im Management Consulting und Banking
− Seit 2003: Selbstständigkeit als Führungspartner
− 2011: ITC-Diplom Universität Harvard, Boston
− 2013: ITC-Facilitator-Diplom Universität Harvard, Boston
− 2018: Publikation «Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode©»
− 2019: Diverse Fachartikel (siehe Material)
− 2020: SGO: Gewählt als Practice Head “Leadership”
− 2021: Conversations at the Growth Edge; mit J. Garvey Berger (cultivating leadership)

Journal

#attitude_04 | Newsletter | Gewinnen oder nicht verlieren?

Wollen Sie gewinnen oder nicht verlieren? Eine Perspektive auf Transformationen.

Wie können Führende in Unternehmen bewährte Qualität erhalten, wenn sich deren Zutaten (Technologien, Käuferverhalten, Arbeitswelten oder Kooperationsmodelle) laufend ändern? Indem sie ihre Erwartungen hinterfragen.

«Wenn ich nicht verliere, kann der andere nicht gewinnen.» Mit diesen Worten soll Boris Becker einmal seine Spieltaktik beschrieben haben. Ob Sie sich Herausforderungen entweder als «Gewinner» oder als «Nicht-Verlierer» stellen, beeinflusst Ihre Fehlerbereitschaft. Und wenn Sie starr an einer der beiden Rollen festhalten, begehen Sie mitunter die falschen Fehler und verpassen Chancen.

Wollen Sie nicht verlieren, dann werden Sie keine Fehler zulassen, mehr kontrollieren und auf Bewährtes setzen. Alles andere ist fahrlässig. Sie versuchen, potentielle Stolperfallen oder heikle Situationen zu antizipieren. Es darf Ihnen nichts entgehen. Ihre Perspektive ist selektiv, fokussiert, eng.

Wollen Sie gewinnen, dann suchen Sie nach neuen Wegen. Sie sind neugierig, Sie fragen. Selbst wenn Sie vorsichtig vorgehen, nehmen Sie unerwünschte Ergebnisse in Kauf. Ihre Perspektive ist weit und offen. Dadurch behalten Sie Ihr Ziel im Auge und können auf andere Wege ausweichen, sollten Sie einmal steckenbleiben – anschaulich dargestellt am sogenannten «slow elevator problem» (Quelle: Wedell-Wedellsborg; T.: What’s your problem? (2020)):

Der Besitzer einer Geschäftsliegenschaft wird mit Reklamationen der Mieter konfrontiert, der Lift sei zu langsam. Er sucht nach Lösungen (Geschwindigkeit erhöhen, Kapazität vergrössern, Mieter-Cluster bilden, damit mehr «Fahrgemeinschaften» entstehen, …). Alle sind mit enormem Aufwand verbunden. Beim Lunch spricht er mit einem Kollegen, einem Facility Manager über sein Problem und dass er bisher keine brauchbare Lösung gefunden habe. Der Kollege meint darauf, dass das eigentliche Problem nicht der Lift sei, sondern die individuell gefühlte Wartezeit. Eine einfache Lösung bestünde darin, Spiegel im Wartebereich anzubringen. Nichts ziehe die Aufmerksamkeit der Wartenden so auf sich, wie das eigene Spiegelbild.

Während Einzelsportler*innen je nach Spielstand, Training und Möglichkeiten die eine oder andere Rolle wählen, ist dieser Entscheid für Führende komplexer. Denn die ausschlaggebenden Einzelereignisse sind miteinander verwoben, stehen in (undurchsichtiger) Wechselwirkung zueinander, lassen sich nicht isolieren. Die einfache Entscheidlogik «wenn X, dann Y» greift nicht.

Transformationen lesen.

Nun gebären Transformationen jedoch trotz bester Vorbereitung laufend solche undurchsichtigen Situationen. Oft lösen Sie deswegen auch intensive emotionale Reaktionen aus. Ihre meist unbekannten Wechselwirkungen mit Umsystemen, machen Transformationen zu unberechenbaren, mehrdeutigen und überraschenden Phänomenen, die Führende auf unterschiedlichste Weisen fordern (Quelle: Duck, J.: The Change Monster (2002)). Als Führende sollten Sie beide Rollen (gleichzeitig, gleichberechtigt) ausfüllen: Risiken eingehen UND Fehler vermeiden.

Nun mögen Sie einwenden, dass die einen eben eher ein halb leeres und die anderen eher ein halb volles Glas sähen. Das sei mit deren Persönlichkeit verknüpft. Nur weil sich diese Begründung hervorragend eignet, wichtigen Führungsherausforderungen auszuweichen, wird sie dadurch nicht wahrer. Optimismus und Pessimismus sind angelernte Interpretationen und nicht etwa fest in der DNA «verdrahtet». Sie lassen sich also gezielt verändern (Quelle: Seligman, M.: Learned Optimism (2006)). Mit anderen Worten: Wir alle können beide Rollen lernen und uns in unberechenbaren Ereignissen während Transformationen passend verhalten.

Exkurs: 2 Wölfe

Ein Grossvater erzählt seiner Nichte von den zwei Wölfen, die in der Brust eines jeden Menschen lebten. Der eine Wolf sei aggressiv, rechthaberisch und auf sich selber bezogen. Der andere Wolf sei freundlich, offen und hilfsbereit. Als das Mädchen fragt, welcher Wolf gewinne, meint der Grossvater: Der, den Du fütterst.

Und welchen füttern Sie?

Transformationen vom Typ A und B

Transformation lassen sich grundsätzlich in zwei Typen unterscheiden: Transformation vom Typ A (löst bestehende Kundenprobleme auf eine neue Art und Weise, um das aktuelle Geschäft zu repositionieren und seine Resilienz (Widerstandskraft) zu stärken); Transformation vom Typ B (löst neue (aber verwandte) Kundenprobleme auf eine neue (aber verwandte) Art und Weise, um eine neue Wachstumsmaschine zu kreieren).

Quelle: Anthony, S.; Gilbert, C.; Johnson, M.: Dual Transformation (2017)

Ein Unternehmen kann entweder verändern was es leistet oder wie es leistet – oder Kombinationen daraus. Da die beiden Typen Unternehmen vor unterschiedliche Herausforderungen stellen, ist es wichtig, sie sauber zu unterscheiden, sie nicht zu verwechseln oder gar zu vermischen. Denn in der Regel dominieren die Anforderungen der Transformationen vom Typ A diejenigen vom Typ B, denn sie scheinen einfacher, logischer und weniger gefährlich – eignen sich damit hervorragend zum «Nicht-Verlieren» und geniessen deswegen tendenziell eine grössere Anhängerschaft. Gerade deswegen sollten Transformationen vom Typ B mit eigenen Ressourcen alimentiert und idealerweise einem separaten Team übertragen werden, welches sich eher in der Rolle des «Gewinnenden» übt.

Transformationskultur?

Interessanterweise kommt es weniger darauf an, dass Sie in Transformationen die richtigen Entscheidungen treffen (das wäre auch hellseherisch in Anbetracht ihrer Unberechenbarkeit), als dass sie eine Kultur schaffen, die Transformationen trägt, sowohl die Rolle der «Gewinnenden» als auch die Rolle der «Nicht-Verlierenden» fördert und mit jeweils passenden Erwartungen fordert. Zu diesem Schluss kommt eine Studie (Quelle: Berry; C.; Fowler, A.: Leadership or luck? (2021)) über die Korrelation zwischen CEO-Entscheidungen und den Kursentwicklungen der Unternehmen, in denen sie wirken: Der Einfluss der CEOs ist nur marginal. Erkenntnis: Entscheiden Sie, was Sie entscheiden können und müssen. Sorgen Sie jedoch insbesondere dafür, dass Sie eine Kultur prägen, in denen Transformationen getragen werden.

Fazit: Fragen Sie sich also bei Transformationen: Welchem Typ entsprechen diese? Nehmen Sie und andere die dafür passenden Rollen ein? Und werden zielführende Erwartungen formuliert? Denn wenn nicht, sind Enttäuschungen und Frustration vorprogrammiert, Ergebnisse werden nicht erreicht und Chancen verpasst. Es entstehen die falschen Fehler und dann wird das «Nicht-Verlieren» zum Kernprogramm. Die Balance zwischen Beständigkeit und Dynamik verschiebt sich zulasten der Dynamik. Es etabliert sich eine Kultur der Fehlervermeidung.

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