Dr. Martin Buerki

leadership partner, speaker & author

«Freude an der Führung bringt Erfolg in der Führung – und nicht umgekehrt.»

Führung bestimmt die Richtung einer Bewegung, und zwar von innen heraus. Deshalb ist Führung immer eine Frage der inneren individuellen Eignung Haltung.

Unternehmen brauchen mehr Führung! Keine prozessorganisierende, sondern eine anweisende integrierende. Eine Führung, die Kultur vermittelt, Vertrauen stärkt und Transformation ermöglicht.

Methode

Was soll Führung bewirken? Wie entfaltet sie eine stabile Wirkung in einem agilen Umfeld? Welche Inhalte sollen vermittelt werden? Und wie?

Mit diesen und anderen Fragen setze ich mich seit knapp 20 Jahren auseinander. Dabei engagiere ich mich als Leadership Partner. In dieser Rolle sind viele Beiträge und Impulse zur Gestaltung und Wahrnehmung der Führung entstanden. Angereichert mit meinen Erfahrungen, Erkenntnissen und Tipps ist daraus ein Buch entstanden, dass diese vielen Bestandteile zusammenfasst und in einem greifbaren, praxisnahen Ansatz verdichtet. Dabei gebe ich Führung, Führenden und Führungsaufgaben die Bedeutung als Epizentrum einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung.

In «Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode©» lege ich den Grundstein für die aus meiner Sicht zentralen Perspektive der Führung (andere erfolgreich machen) und den dafür notwendigen Rollenwechsel der Führenden. Beide gelingen entlang der fünf Kernaufgaben Tell, Integrate, Grow, Encourage und Realize.

TIGER
  1. 01

    Tell

    Wie Sie Mitarbeitende mit Ihrer Absicht bewegen.

    Komfortzonen sind der sichere Tod von Bewegung. Deshalb: Verlassen Sie sie! Schaffen Sie einen spannenden Sog, dem sich Ihre Mitarbeitenden nicht entziehen können. Bieten Sie objektiven Sinn und erzeugen Sie Resonanz. So wird Identität geschaffen.

    Kurz: Eine Absicht ohne Anknüpfungspunkte ist wie ein Brief ohne Anrede.

    Artikel auf LinkedIn

  2. 02

    Integrate

    Wie Sie Mitarbeitende zu initiativen, agilen und vielseitigen Kollektiven verbinden.

    Kooperation ist heute ganz einfach: nämlich virtuell, schnell, punktuell und vielseitig. Bauen Sie dafür die sichere Basis. Schenken Sie Ihren Mitarbeitenden Vertrauen, fördern Sie ihre Diversität und arbeiten Sie so an Ihrer ganz eigenen Kultur.

    Kurz: Vielfalt bedingt Vielfalt – und beginnt im Kopf.

    Artikel auf LinkedIn

  3. 03

    Grow

    Wie Sie Potenziale in Mitarbeitenden entfalten und neue Chancen schaffen.

    Positive Emotionen sorgen dafür, dass sich Ihre Mitarbeitenden engagieren, dass sie kreativ und mutig sind. Stärken Sie ehrlich und tatkräftig ihr Rückgrat und freuen Sie sich über das Potenzial, das sie entfalten.

    Kurz: Anspruchsvolle Erwartungen und ehrliche Auseinandersetzungen wecken schlummernde Potenziale.

    Artikel auf LinkedIn

  4. 04

    Encourage

    Wie Sie Mitarbeitende befähigen, sich selber und anderen zu helfen.

    Überholte Denkmuster sind Bremsklötze. Das gilt auch in der Führung von Mitarbeitenden. Wenn Sie Ihre Rolle als Coach lieben und leben, zeigen Sie Ihren Mitarbeitenden, wie sie sich und anderen helfen.

    Kurz: Wertschätzende Gespräche ermöglichen alternative Interpretationen.

    Artikel auf LinkedIn

  5. 05

    Realize

    Wie Sie den Erfolg der Mitarbeitenden festigen und multiplizieren.

    Erfolge beflügeln! Auch Ihre Mitarbeitenden. Helfen Sie ihnen, ihre Leistungen einzuschätzen und ihr Entwicklungspotenzial zu erkennen.

    Kurz: Mit Erfolgen neue Gravitationsfelder erzeugen.

    Artikel auf LinkedIn

CFP: Cultural Fingerprint

In einem Unternehmen kooperieren Menschen und schaffen Werte. Der Führungskultur kommt dabei eine bedeutende Rolle zu: Können sich Mitarbeitende einbringen, sich entwickeln und im Unternehmen erfolgreich neue Impulse setzen? Der Cultural Fingerprint macht die individuelle Führungskultur sichtbar und liefert Führenden konkrete Hinweise, wie sie ihre Wirkung weiter entfalten – und beispielsweise mehr AM statt IM System arbeiten.

Zudem hilft der CFP auch ganzen Leitungsteams die Wirkung der gelebten Führungskultur zu erkennen und diese fortan bewusst und effektiv zu gestalten. Sodass im Unternehmen neue Chancen und Impulse entstehen können.

HINWEIS: Fahren Sie mit Ihren Curson über die Dimensionen. Im Pop-Up Fenster werden Ihnen die Inhalte angezeigt.

  • CTO

    Geoinformatik
  • CEO

    Bauspezialitäten
  • Divisionsleitender

    Elektroindustrie
  • Geschäftsführer

    Gesundheitsprävention
  • Teamleitende

    Versicherung
TellIntegrateGrowEncourageRealize
  • Bedeutung aufzeigen

    Mitarbeitende erfahren ihre Arbeit dann als bedeutend, wenn sie nicht nur verstehen, welchen (erkennbaren) Beitrag sie damit leisten, sondern auch, ob sie dadurch ihren eigenen Werten, Träumen oder Ambitionen näher kommen. Wie gut stellen Sie diese wichtige Verbindung bereits her?

  • Für Ziele begeistern

    Mitarbeitende tragen die Entwicklung des Unternehmens dann mit, wenn sie die Ziele des Unternehmens begeistern. Wie gut stellen Sie die dafür nötige emotionale Resonanz bereits her?

  • Perspektiven ermöglichen

    Eine attraktive Perspektive entsteht für Mitarbeitende dann, wenn ihre eigene Entwicklung mit der Entwickung des Unternehmens in Einklang steht. Wie gut stellen Sie diese Kongruenz bereits her?

  • Kultur vermitteln

    Kultur hat eine grosse integrierende Wirkung, stiftet Orientierung und Zugehörigkeit. Mitarbeitende erfahren Kultur im Alltag vor allem durch das Verhalten der Vorgesetzten. Wie bewusst vermitteln Sie die Unternehmenskultur?

  • Vertrauen schenken

    Vertrauen ist die Grundlage für eine funktionierende Kooperation, in der Wissen (vorbehaltlos) getauscht und offen über Fehler gesprochen wird. In welchem Umfang gelingt Ihnen dieser wechselseitige Vertrauensaufbau?

  • Neues zulassen

    Vielseitigkeit hilft, Komplexitäten besser zu erfassen und zu verstehen. Dazu muss sich ein System öffnen, neue Perspektiven, Ideen und Ansätze zulassen, testen, integrieren. Wie bewusst fordern Sie Mitarbeitende auf, sich auf Neues einzulassen?

  • Potenziale realisieren

    Mitarbeitende wachsen an ihren Aufgaben. Und nur realisierte Potentiale weisen auf neue Potentiale, so wie wenn man erst auf einer Bergspitze die nächste sehen kann. Wie konsequent entwickeln Sie Mitarbeitende im Alltag?

  • Innere Stärke fördern

    Innere Stärke drückt sich so aus, dass Mitarbeitende selbständig Wege zum Ziel finden, an die eigenen Fähigkeiten glauben, auf die Füsse fallen oder Ereignisse eher positiv erklären. Wie bewusst unterstützen Sie diese innere Stärke?

  • Feedback teilen

    Feedback ist schlichtweg die günstigste und gleichzeitig wirksamste Methode, Mitarbeitenden ehrliches Interesse zu zeigen, sie zu fördern und den Erfahrungsaustausch anzuregen. Wie konsequent nützen Sie es in Ihrem Alltag?

  • Systemisch fragen

    Neue Wege entstehen oft erst durch neue Perspektiven, z.B. mit systemischen Fragen. Sie öffnen die Augen für (grössere) Zusammenhänge und für den eigenen Beitrag an eine Situation. Wie versiert nützen Sie systemische Fragen, um neue Lösungsräume zu öffnen?

  • Blockaden überwinden

    Innere Blockaden sind (unnütz gewordene) Überzeugungen. Sie halten Mitarbeitende davon ab, neue Schritte zu wagen. Doch lassen sie sich in einem strukturierten Gespräch identifizieren und bearbeiten. Wie gut gelingen Ihnen diese Gespräche?

  • Dankbarkeit zeigen

    Mitarbeitende sind wichitge Leistungsträger doch in erster Linie Menschen. Wie gut fördern Sie die respektvolle Wertschätzung und den Austausch auf Agenhöhe?

  • Fortschritte festigen

    Ein Entwicklungsschritt ist abgeschlossen, wenn Mitarbeitende die (positive) Wirkung ihres Engagements beim Kunden erkennen können. Wie konsequent schaffen Sie diese Erkenntnis?

  • Erfolge multiplizieren

    Erfolge werden gerne gefeiert. Oft werden sie im Unternehmen jedoch kaum offen geteilt und weiter genutzt, sodass organisationsweit daraus gelernt werden könnte. Wie vielfältig nützen Sie Erfolge für die Kommunikation mit Stakeholdern?

  • Neue Impulse setzen

    Je besser Mitarbeitende die Wirkung ihrer eigenen Erfolge erkennen, desto eher trauen sie sich weitere Herausforderungen zu. Wie konsequent nützen Sie desen Moment für nächste Schritte?

Angebot

  1. 01

    ** NEU ** Pop-up Coach (digital)

    Pop-up Coaching: Ein unkompliziertes Beratungsformat für Frauen und Männer in Führungspositionen, denen ein kurzer, punktueller Austausch fehlt. Ich schaffe Ihnen Raum, herausfordernde Führungssituationen rasch und unkompliziert zu reflektieren.

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  2. 02

    Transformierer

    Transformationen scheitern an Komplexitäten bzw. an der Unfähigkeit, damit umzugehen. Ich unterstütze Führende, diese Komplexitöten zu verstehen, sich selber und den Wandel vorzubereiten - jenseits herkömmlicher “Change-Programme”. Dafür mit wirklicher Wirkung.

    Sprechen wir darüber.
  3. 03

    Entfalter

    Führungsrollen sind vielseitig, Führungsaufgaben herausfordernd, Führungssituatioen komplex. Sind Sie zufrieden mit Ihrer Wirkung? Oder stehen Sie sich eher selber im Weg? Ich zeige Ihnen, wie Sie sich von (wiederkehrenden) Fallen befreien und sich wirklich entfalten.

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  4. 04

    Rocket Trainer

    Nicht alle Teams - gerade auch Führungsteams - erreichen ihr potenzielles Performance-Niveau, zu verzettelt sind die Anliegen, zu unterschiedlich die Ambitionen, zu unsicher die Zusammenarbeit. Ich zeige Ihnen, wie Sie die nächste Stufe zünden und ihre Teamperformance auf ein “next-level bringen.

    Testimonial ansehen
  5. 05

    Brückenbauer

    Fühlen Sie sich alleine mit Ihren Führungsherausforderungen? Nützen Sie Altize - die Community von Führenden für Führende. Lernen Sie von anderen und teilen Sie Ihre eigenen Erfahrungen. Anonym, diskret und unkompliziert.

    Altize - von Führenden für Führende
  6. 06

    Veranstalter

    Manchmal ist ein persönlicher und offener Austausch hilfreicher als 1000 Bücher. Deswegen schaffe ich mit dem LeaderSummit* einen inspirierenden und lehrreichen Event von und für Führungspersönlichkeiten aus verschiedenen Branchen.

    Einladung erhalten.

Journal

Expertise

Coaching-Stunden
17'220
Firmenkunden
117
Privatkunden
102

Auswahl
Referenzprojekte

About

Wie ich Sie unterstütze:

Führungspersonen stehen im Spannungsfeld zwischen betrieblichen Veränderungen, komplexen Abhängigkeiten und menschlichen Bedürfnissen. Das ist verwirrend und anstrengend.

Ich unterstütze Führende, sich freudig ganz auf den Kern Ihrer Führungsaufgabe zu fokussieren. Damit ein Klima geschaffen wird, in dem sich Mitarbeitende engagieren und weiterentwickeln können.

Kurz CV

Lernen Sie mich kennen.

Warum finden notwendige Veränderungen nicht statt, obwohl sich alle Beteiligten dafür aussprechen? Und was bedeutet das für die Führung? Diesen Fragen widme ich mich mit Passion. Für meine Arbeit nütze ich die Erkenntnisse der positiven Psychologie. So verhelfe ich Führenden in zahlreichen Organisationen, die Immunity to Change (ITC) von Individuen und Gruppen zu erkennen und zu überwinden sowie kontinuierlich darüber hinauszuwachsen (deliberately developmental ambition).

Weitere Punkte:

− Doktorat in Betriebs- und Volkswirtschaften, Universität Basel
− Positionen im Management Consulting und Banking
− Seit 2003: Selbstständigkeit als Führungspartner
− 2011: ITC-Diplom Universität Harvard, Boston
− 2013: ITC-Facilitator-Diplom Universität Harvard, Boston
− 2018: Publikation «Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode©»
− 2019: Diverse Fachartikel (siehe Material)
− 2020: SGO: Gewählt als Practice Head “Leadership”
− 2021: Conversations at the Growth Edge; mit J. Garvey Berger (cultivating leadership)

Journal

Grenzen der Toleranz

Niemand ist perfekt, selten läuft alles wie geschmiert. Wenn Sie nicht jedes ungünstige Verhalten von Mitarbeitenden kommentieren, beruhigen Sie das System. Doch es gibt wichtige Ausnahmen.

Vermutlich kennen Sie die Situation: Mitarbeitende machen an einem Kundenanlass aus Ihrer Sicht unpassende Bemerkungen. Sie haben nun zwei Möglichkeiten:

  1. Sie werden aktiv, mischen sich ein in der Hoffnung, dass Sie a) den falschen Eindruck korrigieren können, den die Kunden soeben vermutlich gewonnen haben. Und b) dass Sie damit gleichzeitig Mitarbeitenden aufzeigen, wie sie sich benehmen sollten.
  2. Sie bleiben ruhig, beobachten den weiteren Verlauf und auch, wie sich die Mitarbeitenden während des gesamten Anlasses engagieren. Erst danach entscheiden Sie, ob und wie Sie das Verhalten kommentieren werden.

Dinge stehen lassen können

Die beiden Möglichkeiten teilen einen gemeinsamen Kern: Ihre Auswirkung auf die Motivation, Loyalität und Kreativität der Mitarbeitenden. Wenn Sie sich ständig korrigierend einbringen, dann haben Mitarbeitende schlicht und einfach die Nase voll. Welche dieser beiden Möglichkeiten Sie letztlich wählen, hängt vermutlich von vielen Faktoren ab, doch immer auch von Ihrer Toleranz gegenüber den menschlichen Unzulänglichkeiten. Als Führende sollten Sie auch mal Dinge stehen lassen können. Sie werden vermutlich auch froh darüber sein, dass Mitarbeitenden Ihnen Ihre etwas holprige Ansprache an einem Mitarbeitendenanlass nicht als Desinteresse auslegen, sondern eben wohlwollend darüber hinwegsehen.

3 wichtige Ausnahmen Doch es bestehen Grenzen. Bei den folgenden drei spezifischen Verhalten kann sich ein wohlwollendes Übersehen sogar destruktiv auswirken:

  • *Zynismus *(korrosive Energie für Transformationsprozesse)
  • *Verweigerung *(willentlicher Entzug der Kooperationsbereitschaft)
  • *Intransparenz *(einseitige Manipulation der Vertrauensgrundlage)

Zynismus zerstört Orientierung

Zynische Menschen missachten die Gefühle anderer und scheren sich um Konventionen. Mit Ihren Bemerkungen heben sie sich über andere, werfen kommunikative Rauchpetarden und vernebeln eine objektive(re) Perspektive. Aus Zynismus entstehen selten konstruktive Beiträge oder Diskussionen. Anders ist das bei sarkastischen oder provokativen Bemerkungen, die – analog zu den Gesängen mittelalterlichen Hofnarren – immer auch einen Kern Wahrheit enthalten.

Zynismus wirkt sich in und auf Transformationsprozesse verheerend aus. Diese bringen in der Regel bereits genügend Unsicherheit oder offene Fragen mit sich. Deshalb sollten Sie in derart fragilen Situationen zynischen Bemerkungen dezidiert den Riegel schieben. Nützen Sie offene und direkte Fragen: Was meinst Du damit? Worauf stützen sich Deine Bemerkungen? Wie generell gültig sind diese aus Deiner Sicht? Würdest Du dich gleich verhalten, wenn dieses Unternehmen Dein eigenes wäre? Wie siehst Du Deine Rolle für diesen Transformationsprozess?

Verweigerung zerstört Kooperation

Jeder Mensch ist anders. Die meisten jedoch definieren sich (auch) über ihre Arbeit. Ihnen ist wichtig, einen identifizierbaren Beitrag zu leisten. Hier liegt auch einer der Gründe, weshalb sich Unternehmen oft schwertun, eine «bereichsübergreifende Kooperation» und ein «silodurchbrechendes Lernen» zu etablieren. Denn in den Gärtchen ist die eigene Leistung leicht identifizierbar. Das resultierende Gefühl von «es braucht mich» stiftet Halt, Bedeutung und Perspektive. Eine breite Kooperation auf Augenhöhe steht diesem Gefühl diametral gegenüber – weswegen sie (ohne neue Perspektive) verweigert wird.

Sprechen Sie deshalb mit diesen Mitarbeitenden über neue Perspektiven und Möglichkeiten, einen Beitrag zu leisten. Leider lässt sich dadurch eine verweigernde Haltung in der Regel nur selten aufweichen. Denn oft spiegelt diese Haltung nicht ein Missverständnis, sondern eine Meinungsverschiedenheit. Und diese können Sie entweder akzeptieren (solange alles andere für Sie in Ordnung ist) oder Sie müssen sich von diesen Mitarbeitenden trennen. Je länger Sie damit warten, desto ansteckender wirken sie sich auf andere Kolleg*innen aus. Lassen Sie es nicht soweit kommen.

Intransparenz zerstört Vertrauen

Ich bin nun wirklich nicht ein Freund der kompletten Transparenz. Und zwar nicht, weil ich glaube, dass gewisse Informationen geheim bleiben sollten, sondern weil der Umgang mit Informationen immer auch bewusst und umsichtig geschehen sollte. Doch nicht alle Mitarbeitenden können die Bedeutung gewisser Informationen abschätzen – zumindest nicht, solange sich niemand die Zeit nimmt, diese Fähigkeiten bei Mitarbeitenden aufzubauen. Darüber hinaus gibt es gerade für börsenkotierte oder aufsichtsrechtlich eingebundene Unternehmen diverse Gründe, Informationen diskret zu behandeln.

Doch hier geht es mir um eine besondere Form der Intransparenz: Einer bewussten, zu manipulativen Zwecken genützte Informationspolitik, um die eigene Position bzw. Macht zu stärken bzw. (über die Massen) Einfluss zu nehmen. Ein solches Verhalten lässt sich nicht etwa nur bei Führenden beobachten, sondern eben auch bei Mitarbeitenden, wie das folgende Beispiel eindrücklich zeigt: Viele Mitarbeitende haben von einem neuen Angebot der HR-Abteilung Gebrauch gemacht, und sich in Phasen hoher Belastung mit HR-Mitarbeitenden über diesen Druck bzw. die damit verbundenen Probleme ausgetauscht. Diese Vertrauensposition hat eine Person über die Zeit gezielt genutzt, um sich bei den jeweiligen direkten Vorgesetzten als eine Art Problemlöser zu etablieren, um die «schwierigen Mitarbeitenden» im Griff bzw. die Unfähigkeit gewisser Vorgesetzter unter dem Deckel zu behalten. Sie hat sich dadurch bei beiden Seiten eine undurchsichtige Position aufgebaut. Eine derartige missbräuchliche Intransparenz ist nicht tolerierbar. Leider fällt sie erst dann auf, wenn der Schaden bereits vorliegt. Deshalb rate ich Führenden, sich zweimal pro Jahr die Zeit zu nehmen und sich mit der Rolle, der Wirkung und der Offenheit der Mitarbeitenden im System auseinanderzusetzen – und gegebenenfalls korrigierend einzugreifen. Einfach ist das zwar nicht – notwendig hingegen schon.

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