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Grenzen der Toleranz

Niemand ist perfekt, selten läuft alles wie geschmiert. Wenn Sie nicht jedes ungünstige Verhalten von Mitarbeitenden kommentieren, beruhigen Sie das System. Doch es gibt wichtige Ausnahmen.

Vermutlich kennen Sie die Situation: Mitarbeitende machen an einem Kundenanlass aus Ihrer Sicht unpassende Bemerkungen. Sie haben nun zwei Möglichkeiten:

  1. Sie werden aktiv, mischen sich ein in der Hoffnung, dass Sie a) den falschen Eindruck korrigieren können, den die Kunden soeben vermutlich gewonnen haben. Und b) dass Sie damit gleichzeitig Mitarbeitenden aufzeigen, wie sie sich benehmen sollten.
  2. Sie bleiben ruhig, beobachten den weiteren Verlauf und auch, wie sich die Mitarbeitenden während des gesamten Anlasses engagieren. Erst danach entscheiden Sie, ob und wie Sie das Verhalten kommentieren werden.

Dinge stehen lassen können

Die beiden Möglichkeiten teilen einen gemeinsamen Kern: Ihre Auswirkung auf die Motivation, Loyalität und Kreativität der Mitarbeitenden. Wenn Sie sich ständig korrigierend einbringen, dann haben Mitarbeitende schlicht und einfach die Nase voll. Welche dieser beiden Möglichkeiten Sie letztlich wählen, hängt vermutlich von vielen Faktoren ab, doch immer auch von Ihrer Toleranz gegenüber den menschlichen Unzulänglichkeiten. Als Führende sollten Sie auch mal Dinge stehen lassen können. Sie werden vermutlich auch froh darüber sein, dass Mitarbeitenden Ihnen Ihre etwas holprige Ansprache an einem Mitarbeitendenanlass nicht als Desinteresse auslegen, sondern eben wohlwollend darüber hinwegsehen.

3 wichtige Ausnahmen Doch es bestehen Grenzen. Bei den folgenden drei spezifischen Verhalten kann sich ein wohlwollendes Übersehen sogar destruktiv auswirken:

  • *Zynismus *(korrosive Energie für Transformationsprozesse)
  • *Verweigerung *(willentlicher Entzug der Kooperationsbereitschaft)
  • *Intransparenz *(einseitige Manipulation der Vertrauensgrundlage)

Zynismus zerstört Orientierung

Zynische Menschen missachten die Gefühle anderer und scheren sich um Konventionen. Mit Ihren Bemerkungen heben sie sich über andere, werfen kommunikative Rauchpetarden und vernebeln eine objektive(re) Perspektive. Aus Zynismus entstehen selten konstruktive Beiträge oder Diskussionen. Anders ist das bei sarkastischen oder provokativen Bemerkungen, die – analog zu den Gesängen mittelalterlichen Hofnarren – immer auch einen Kern Wahrheit enthalten.

Zynismus wirkt sich in und auf Transformationsprozesse verheerend aus. Diese bringen in der Regel bereits genügend Unsicherheit oder offene Fragen mit sich. Deshalb sollten Sie in derart fragilen Situationen zynischen Bemerkungen dezidiert den Riegel schieben. Nützen Sie offene und direkte Fragen: Was meinst Du damit? Worauf stützen sich Deine Bemerkungen? Wie generell gültig sind diese aus Deiner Sicht? Würdest Du dich gleich verhalten, wenn dieses Unternehmen Dein eigenes wäre? Wie siehst Du Deine Rolle für diesen Transformationsprozess?

Verweigerung zerstört Kooperation

Jeder Mensch ist anders. Die meisten jedoch definieren sich (auch) über ihre Arbeit. Ihnen ist wichtig, einen identifizierbaren Beitrag zu leisten. Hier liegt auch einer der Gründe, weshalb sich Unternehmen oft schwertun, eine «bereichsübergreifende Kooperation» und ein «silodurchbrechendes Lernen» zu etablieren. Denn in den Gärtchen ist die eigene Leistung leicht identifizierbar. Das resultierende Gefühl von «es braucht mich» stiftet Halt, Bedeutung und Perspektive. Eine breite Kooperation auf Augenhöhe steht diesem Gefühl diametral gegenüber – weswegen sie (ohne neue Perspektive) verweigert wird.

Sprechen Sie deshalb mit diesen Mitarbeitenden über neue Perspektiven und Möglichkeiten, einen Beitrag zu leisten. Leider lässt sich dadurch eine verweigernde Haltung in der Regel nur selten aufweichen. Denn oft spiegelt diese Haltung nicht ein Missverständnis, sondern eine Meinungsverschiedenheit. Und diese können Sie entweder akzeptieren (solange alles andere für Sie in Ordnung ist) oder Sie müssen sich von diesen Mitarbeitenden trennen. Je länger Sie damit warten, desto ansteckender wirken sie sich auf andere Kolleg*innen aus. Lassen Sie es nicht soweit kommen.

Intransparenz zerstört Vertrauen

Ich bin nun wirklich nicht ein Freund der kompletten Transparenz. Und zwar nicht, weil ich glaube, dass gewisse Informationen geheim bleiben sollten, sondern weil der Umgang mit Informationen immer auch bewusst und umsichtig geschehen sollte. Doch nicht alle Mitarbeitenden können die Bedeutung gewisser Informationen abschätzen – zumindest nicht, solange sich niemand die Zeit nimmt, diese Fähigkeiten bei Mitarbeitenden aufzubauen. Darüber hinaus gibt es gerade für börsenkotierte oder aufsichtsrechtlich eingebundene Unternehmen diverse Gründe, Informationen diskret zu behandeln.

Doch hier geht es mir um eine besondere Form der Intransparenz: Einer bewussten, zu manipulativen Zwecken genützte Informationspolitik, um die eigene Position bzw. Macht zu stärken bzw. (über die Massen) Einfluss zu nehmen. Ein solches Verhalten lässt sich nicht etwa nur bei Führenden beobachten, sondern eben auch bei Mitarbeitenden, wie das folgende Beispiel eindrücklich zeigt: Viele Mitarbeitende haben von einem neuen Angebot der HR-Abteilung Gebrauch gemacht, und sich in Phasen hoher Belastung mit HR-Mitarbeitenden über diesen Druck bzw. die damit verbundenen Probleme ausgetauscht. Diese Vertrauensposition hat eine Person über die Zeit gezielt genutzt, um sich bei den jeweiligen direkten Vorgesetzten als eine Art Problemlöser zu etablieren, um die «schwierigen Mitarbeitenden» im Griff bzw. die Unfähigkeit gewisser Vorgesetzter unter dem Deckel zu behalten. Sie hat sich dadurch bei beiden Seiten eine undurchsichtige Position aufgebaut. Eine derartige missbräuchliche Intransparenz ist nicht tolerierbar. Leider fällt sie erst dann auf, wenn der Schaden bereits vorliegt. Deshalb rate ich Führenden, sich zweimal pro Jahr die Zeit zu nehmen und sich mit der Rolle, der Wirkung und der Offenheit der Mitarbeitenden im System auseinanderzusetzen – und gegebenenfalls korrigierend einzugreifen. Einfach ist das zwar nicht – notwendig hingegen schon.

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