Dr. Martin Buerki

leadership partner, speaker & author

«Freude an der Führung bringt Erfolg in der Führung – und nicht umgekehrt.»

Führung bestimmt die Richtung einer Bewegung, und zwar von innen heraus. Deshalb ist Führung immer eine Frage der inneren individuellen Eignung Haltung.

Unternehmen brauchen mehr Führung! Keine prozessorganisierende, sondern eine anweisende integrierende. Eine Führung, die Kultur vermittelt, Vertrauen stärkt und Transformation ermöglicht.

Methode

Was soll Führung bewirken? Wie entfaltet sie eine stabile Wirkung in einem agilen Umfeld? Welche Inhalte sollen vermittelt werden? Und wie?

Mit diesen und anderen Fragen setze ich mich seit knapp 20 Jahren auseinander. Dabei engagiere ich mich als Leadership Partner. In dieser Rolle sind viele Beiträge und Impulse zur Gestaltung und Wahrnehmung der Führung entstanden. Angereichert mit meinen Erfahrungen, Erkenntnissen und Tipps ist daraus ein Buch entstanden, dass diese vielen Bestandteile zusammenfasst und in einem greifbaren, praxisnahen Ansatz verdichtet. Dabei gebe ich Führung, Führenden und Führungsaufgaben die Bedeutung als Epizentrum einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung.

In «Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode©» lege ich den Grundstein für die aus meiner Sicht zentralen Perspektive der Führung (andere erfolgreich machen) und den dafür notwendigen Rollenwechsel der Führenden. Beide gelingen entlang der fünf Kernaufgaben Tell, Integrate, Grow, Encourage und Realize.

TIGER
  1. 01

    Tell

    Wie Sie Mitarbeitende mit Ihrer Absicht bewegen.

    Komfortzonen sind der sichere Tod von Bewegung. Deshalb: Verlassen Sie sie! Schaffen Sie einen spannenden Sog, dem sich Ihre Mitarbeitenden nicht entziehen können. Bieten Sie objektiven Sinn und erzeugen Sie Resonanz. So wird Identität geschaffen.

    Kurz: Eine Absicht ohne Anknüpfungspunkte ist wie ein Brief ohne Anrede.

    Artikel auf LinkedIn

  2. 02

    Integrate

    Wie Sie Mitarbeitende zu initiativen, agilen und vielseitigen Kollektiven verbinden.

    Kooperation ist heute ganz einfach: nämlich virtuell, schnell, punktuell und vielseitig. Bauen Sie dafür die sichere Basis. Schenken Sie Ihren Mitarbeitenden Vertrauen, fördern Sie ihre Diversität und arbeiten Sie so an Ihrer ganz eigenen Kultur.

    Kurz: Vielfalt bedingt Vielfalt – und beginnt im Kopf.

    Artikel auf LinkedIn

  3. 03

    Grow

    Wie Sie Potenziale in Mitarbeitenden entfalten und neue Chancen schaffen.

    Positive Emotionen sorgen dafür, dass sich Ihre Mitarbeitenden engagieren, dass sie kreativ und mutig sind. Stärken Sie ehrlich und tatkräftig ihr Rückgrat und freuen Sie sich über das Potenzial, das sie entfalten.

    Kurz: Anspruchsvolle Erwartungen und ehrliche Auseinandersetzungen wecken schlummernde Potenziale.

    Artikel auf LinkedIn

  4. 04

    Encourage

    Wie Sie Mitarbeitende befähigen, sich selber und anderen zu helfen.

    Überholte Denkmuster sind Bremsklötze. Das gilt auch in der Führung von Mitarbeitenden. Wenn Sie Ihre Rolle als Coach lieben und leben, zeigen Sie Ihren Mitarbeitenden, wie sie sich und anderen helfen.

    Kurz: Wertschätzende Gespräche ermöglichen alternative Interpretationen.

    Artikel auf LinkedIn

  5. 05

    Realize

    Wie Sie den Erfolg der Mitarbeitenden festigen und multiplizieren.

    Erfolge beflügeln! Auch Ihre Mitarbeitenden. Helfen Sie ihnen, ihre Leistungen einzuschätzen und ihr Entwicklungspotenzial zu erkennen.

    Kurz: Mit Erfolgen neue Gravitationsfelder erzeugen.

    Artikel auf LinkedIn

CFP: Cultural Fingerprint

In einem Unternehmen kooperieren Menschen und schaffen Werte. Der Führungskultur kommt dabei eine bedeutende Rolle zu: Können sich Mitarbeitende einbringen, sich entwickeln und im Unternehmen erfolgreich neue Impulse setzen? Der Cultural Fingerprint macht die individuelle Führungskultur sichtbar und liefert Führenden konkrete Hinweise, wie sie ihre Wirkung weiter entfalten – und beispielsweise mehr AM statt IM System arbeiten.

Zudem hilft der CFP auch ganzen Leitungsteams die Wirkung der gelebten Führungskultur zu erkennen und diese fortan bewusst und effektiv zu gestalten. Sodass im Unternehmen neue Chancen und Impulse entstehen können.

HINWEIS: Fahren Sie mit Ihren Curson über die Dimensionen. Im Pop-Up Fenster werden Ihnen die Inhalte angezeigt.

  • CTO

    Geoinformatik
  • CEO

    Bauspezialitäten
  • Divisionsleitender

    Elektroindustrie
  • Geschäftsführer

    Gesundheitsprävention
  • Teamleitende

    Versicherung
TellIntegrateGrowEncourageRealize
  • Bedeutung aufzeigen

    Mitarbeitende erfahren ihre Arbeit dann als bedeutend, wenn sie nicht nur verstehen, welchen (erkennbaren) Beitrag sie damit leisten, sondern auch, ob sie dadurch ihren eigenen Werten, Träumen oder Ambitionen näher kommen. Wie gut stellen Sie diese wichtige Verbindung bereits her?

  • Für Ziele begeistern

    Mitarbeitende tragen die Entwicklung des Unternehmens dann mit, wenn sie die Ziele des Unternehmens begeistern. Wie gut stellen Sie die dafür nötige emotionale Resonanz bereits her?

  • Perspektiven ermöglichen

    Eine attraktive Perspektive entsteht für Mitarbeitende dann, wenn ihre eigene Entwicklung mit der Entwickung des Unternehmens in Einklang steht. Wie gut stellen Sie diese Kongruenz bereits her?

  • Kultur vermitteln

    Kultur hat eine grosse integrierende Wirkung, stiftet Orientierung und Zugehörigkeit. Mitarbeitende erfahren Kultur im Alltag vor allem durch das Verhalten der Vorgesetzten. Wie bewusst vermitteln Sie die Unternehmenskultur?

  • Vertrauen schenken

    Vertrauen ist die Grundlage für eine funktionierende Kooperation, in der Wissen (vorbehaltlos) getauscht und offen über Fehler gesprochen wird. In welchem Umfang gelingt Ihnen dieser wechselseitige Vertrauensaufbau?

  • Neues zulassen

    Vielseitigkeit hilft, Komplexitäten besser zu erfassen und zu verstehen. Dazu muss sich ein System öffnen, neue Perspektiven, Ideen und Ansätze zulassen, testen, integrieren. Wie bewusst fordern Sie Mitarbeitende auf, sich auf Neues einzulassen?

  • Potenziale realisieren

    Mitarbeitende wachsen an ihren Aufgaben. Und nur realisierte Potentiale weisen auf neue Potentiale, so wie wenn man erst auf einer Bergspitze die nächste sehen kann. Wie konsequent entwickeln Sie Mitarbeitende im Alltag?

  • Innere Stärke fördern

    Innere Stärke drückt sich so aus, dass Mitarbeitende selbständig Wege zum Ziel finden, an die eigenen Fähigkeiten glauben, auf die Füsse fallen oder Ereignisse eher positiv erklären. Wie bewusst unterstützen Sie diese innere Stärke?

  • Feedback teilen

    Feedback ist schlichtweg die günstigste und gleichzeitig wirksamste Methode, Mitarbeitenden ehrliches Interesse zu zeigen, sie zu fördern und den Erfahrungsaustausch anzuregen. Wie konsequent nützen Sie es in Ihrem Alltag?

  • Systemisch fragen

    Neue Wege entstehen oft erst durch neue Perspektiven, z.B. mit systemischen Fragen. Sie öffnen die Augen für (grössere) Zusammenhänge und für den eigenen Beitrag an eine Situation. Wie versiert nützen Sie systemische Fragen, um neue Lösungsräume zu öffnen?

  • Blockaden überwinden

    Innere Blockaden sind (unnütz gewordene) Überzeugungen. Sie halten Mitarbeitende davon ab, neue Schritte zu wagen. Doch lassen sie sich in einem strukturierten Gespräch identifizieren und bearbeiten. Wie gut gelingen Ihnen diese Gespräche?

  • Dankbarkeit zeigen

    Mitarbeitende sind wichitge Leistungsträger doch in erster Linie Menschen. Wie gut fördern Sie die respektvolle Wertschätzung und den Austausch auf Agenhöhe?

  • Fortschritte festigen

    Ein Entwicklungsschritt ist abgeschlossen, wenn Mitarbeitende die (positive) Wirkung ihres Engagements beim Kunden erkennen können. Wie konsequent schaffen Sie diese Erkenntnis?

  • Erfolge multiplizieren

    Erfolge werden gerne gefeiert. Oft werden sie im Unternehmen jedoch kaum offen geteilt und weiter genutzt, sodass organisationsweit daraus gelernt werden könnte. Wie vielfältig nützen Sie Erfolge für die Kommunikation mit Stakeholdern?

  • Neue Impulse setzen

    Je besser Mitarbeitende die Wirkung ihrer eigenen Erfolge erkennen, desto eher trauen sie sich weitere Herausforderungen zu. Wie konsequent nützen Sie desen Moment für nächste Schritte?

Angebot

  1. 01

    ** NEU ** Pop-up Coach (digital)

    Pop-up Coaching: Ein unkompliziertes Beratungsformat für Frauen und Männer in Führungspositionen, denen ein kurzer, punktueller Austausch fehlt. Ich schaffe Ihnen Raum, herausfordernde Führungssituationen rasch und unkompliziert zu reflektieren.

    Pop-up Coaching buchen
  2. 02

    Transformierer

    Transformationen scheitern an Komplexitäten bzw. an der Unfähigkeit, damit umzugehen. Ich unterstütze Führende, diese Komplexitöten zu verstehen, sich selber und den Wandel vorzubereiten - jenseits herkömmlicher “Change-Programme”. Dafür mit wirklicher Wirkung.

    Sprechen wir darüber.
  3. 03

    Entfalter

    Führungsrollen sind vielseitig, Führungsaufgaben herausfordernd, Führungssituatioen komplex. Sind Sie zufrieden mit Ihrer Wirkung? Oder stehen Sie sich eher selber im Weg? Ich zeige Ihnen, wie Sie sich von (wiederkehrenden) Fallen befreien und sich wirklich entfalten.

    Testimonial ansehen
  4. 04

    Rocket Trainer

    Nicht alle Teams - gerade auch Führungsteams - erreichen ihr potenzielles Performance-Niveau, zu verzettelt sind die Anliegen, zu unterschiedlich die Ambitionen, zu unsicher die Zusammenarbeit. Ich zeige Ihnen, wie Sie die nächste Stufe zünden und ihre Teamperformance auf ein “next-level bringen.

    Testimonial ansehen
  5. 05

    Brückenbauer

    Fühlen Sie sich alleine mit Ihren Führungsherausforderungen? Nützen Sie Altize - die Community von Führenden für Führende. Lernen Sie von anderen und teilen Sie Ihre eigenen Erfahrungen. Anonym, diskret und unkompliziert.

    Altize - von Führenden für Führende
  6. 06

    Veranstalter

    Manchmal ist ein persönlicher und offener Austausch hilfreicher als 1000 Bücher. Deswegen schaffe ich mit dem LeaderSummit* einen inspirierenden und lehrreichen Event von und für Führungspersönlichkeiten aus verschiedenen Branchen.

    Einladung erhalten.

Journal

Expertise

Coaching-Stunden
17'220
Firmenkunden
117
Privatkunden
102

Auswahl
Referenzprojekte

About

Wie ich Sie unterstütze:

Führungspersonen stehen im Spannungsfeld zwischen betrieblichen Veränderungen, komplexen Abhängigkeiten und menschlichen Bedürfnissen. Das ist verwirrend und anstrengend.

Ich unterstütze Führende, sich freudig ganz auf den Kern Ihrer Führungsaufgabe zu fokussieren. Damit ein Klima geschaffen wird, in dem sich Mitarbeitende engagieren und weiterentwickeln können.

Kurz CV

Lernen Sie mich kennen.

Warum finden notwendige Veränderungen nicht statt, obwohl sich alle Beteiligten dafür aussprechen? Und was bedeutet das für die Führung? Diesen Fragen widme ich mich mit Passion. Für meine Arbeit nütze ich die Erkenntnisse der positiven Psychologie. So verhelfe ich Führenden in zahlreichen Organisationen, die Immunity to Change (ITC) von Individuen und Gruppen zu erkennen und zu überwinden sowie kontinuierlich darüber hinauszuwachsen (deliberately developmental ambition).

Weitere Punkte:

− Doktorat in Betriebs- und Volkswirtschaften, Universität Basel
− Positionen im Management Consulting und Banking
− Seit 2003: Selbstständigkeit als Führungspartner
− 2011: ITC-Diplom Universität Harvard, Boston
− 2013: ITC-Facilitator-Diplom Universität Harvard, Boston
− 2018: Publikation «Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode©»
− 2019: Diverse Fachartikel (siehe Material)
− 2020: SGO: Gewählt als Practice Head “Leadership”
− 2021: Conversations at the Growth Edge; mit J. Garvey Berger (cultivating leadership)

Journal

ICH vs. WIR

ICH vs. WIR: das Kollektiv als Auslaufmodell?

Individualisierte Erlebniswelten steigern persönliche Forderungen von Mitarbeitenden an Unternehmen. Doch diese benötigen eine integrierende, kollektive Perspektive, um insbesondere Transformationen zu meistern. Wie kann das Führenden noch gelingen?

Sich der Individualisierung entgegenzustellen, ist vermutlich wenig ratsam. Denn Druck erzeugt meistens Gegendruck. Und führt in eine Abwärtsspirale. Menschen ändern ihr Verhalten aus zwei Gründen: Entweder weil sie müssen oder weil sie wollen. Ich rate Führenden deshalb, zwei Phänomene der Individualisierung etwas genauer zu betrachten und für die kollektive Perspektive zu nützen.

Beide sind mit dem Trend zur kontinuierlichen Selbstoptimierung verbunden. Er bewegt enorm viele Menschen und beeinflusst deren Verhalten – ganz unabhängig von der Dimension. Ob es nun darum geht, gesünder zu essen, effizienter zu trainieren, ruhiger aufzutreten oder sich tiefer entspannen zu können: All diesen Ambitionen ist gemein, dass sie sich nicht durch Erfolg alleine nähren, sondern dazu ein kontinuierliches, bestätigendes und vor allem rasches Feedback benötigen. Dieses Bedürfnis erfüllen nicht nur digitale Helfer, sondern vor allem spezifische Communities, deren Mitglieder sich laufend gegenseitig kommentieren und bewerten. So bestätigen mir Freunde und Bekannte, dass sie nach einem eigenen Beitrag auf Instagram gleich mehrmals pro Minute prüfen, wer wie darauf reagiert hat – ein unqualifiziertes «Daumen hoch» als Gradmesser der eigenen Entwicklung?

Damit zurück zu den beiden Phänomenen, die auch Führende für die Gestaltung einer kollektiven Perspektive nützen können:

  1. Mitarbeitende haben zwar den Mut, persönliche Inhalte in einer anonymen Community zu teilen. Sie befürchten jedoch, damit nicht anzukommen. Sie suchen Bestätigung.
  2. Mitarbeitende pflegen mit (neuen, digitalen) Referenzgruppen eine emotionale Verbindung über Werte, Einstellungen oder Motive. Sich suchen Zugehörigkeit.

Dass Unternehmen einen schweren Stand haben gegen die fluiden, raschen und attraktiven digitalen Referenzgruppen, mag unterschiedliche Gründe haben. Doch müssen Unternehmen keine Follower finden: Sie haben alle bereits einen Vertrag unterschrieben. Leider nützen nur wenige diesen Vorteil.

Du bist gut – oder die Suche nach (sofortiger) Bestätigung.

Regelmässiges Feedback ist das vermutlich wirksamste Führungshilfsmittel schlechthin – und das unterbewertetste zugleich. Dabei nehmen sich Jahr für Jahr Tausende von Führenden in den unterschiedlichsten Kursen, Seminaren und Workshops immer wieder vor, mehr und besseres Feedback zu geben – ohne dass sich dann wirklich viel ändern würde.

Das liegt zum einen an der Übungsanlage (auf die ich an dieser Stelle nicht näher eingehe) und zum anderen daran, dass das Feedback-Thema in Kursen eher aus Sicht des «Gebenden» statt des «Erhaltenden» besprochen wird. Es geht also eher um die Frage, wie Führende mehr Feedback in ihre Routinen integrieren statt um die Frage, welchen Wert ein Feedback für die Beziehung und den Aufbau einer Relevanz hat und sich deshalb für alle Beteiligten lohnt (sodass Führende mehr Feedback geben wollen).

Wenn es darum geht, Individualisierung für das Unternehmen zu nützen, sollten Führende verstehen, dass Mitarbeitende laufend Feedback suchen. Sie wenden sich denjenigen Quellen zu, die davon nur so sprudeln: Instagram, Facebook, Pinterest, Snapchat, etc. Nur ist deren Feedback binär (Daumen hoch oder runter) und unterstützt nicht gezielt. Trotzdem wirkt es fast magnetisch.

Wenn Führende also Feedback geben, dann immer hinsichtlich einer Absicht, die Unternehmen und Mitarbeitende miteinander teilen – beispielsweise das (angeleitete, betreute, kontinuierliche) Besserwerden. Dieses Feedback übertrifft das binäre Feedback sozialer Medien qualitativ bei Weitem und ist wesentlich interessanter, weil dichter und dynamischer. So gelingt es Führenden zudem, Feedback als kulturellen Baustein zu etablieren statt als copy-paste Einwegbotschaft.

Mein Tipp: Legen Sie gemeinsam mit Mitarbeitenden fest, wie und zu was gegenseitiges Feedback genutzt werden soll. Das erleichtert es Ihnen, Bring- und Holschuld zu klären sowie gegenseitige Erwartungen. Skizzieren Sie Grenzen (z.B. Ihre eigene zeitliche Verfügbarkeit) und vereinbaren Sie beiderseitige Verantwortlichkeiten. Nur weil viele nach Feedback dürsten, bedeutet das nicht, dass Sie als Führende diese Suche nicht aktiv gestalten dürften – und sollten.

Sei anders – oder die Suche nach einem attraktiven Schwarm.

Selbstoptimierung benötigt nicht nur kontinuierliches Feedback, sondern auch eine hohe Relevanz der Community, die Feedback gibt. Im digitalen Raum ist eine solche Relevanz rasch verfügbar und Algorithmen fördern eine leichte Integration mit «think-alikes».

Eine Community ist indes nur dann relevant, wenn sie auf individuelle Beiträge bestätigend reagiert. Das intensiviert die Interaktion der Mitglieder untereinander und stärkt wiederum die Relevanz der Community. Diese erfolgskritische Ko-Abhängigkeit zwischen Feedback geben und Feedback erhalten bedingt, dass stets positiv kommuniziert wird.

Solche Wohlfühloasen stärken einerseits die emotionale Zugehörigkeit und andererseits den Glauben, sich zum Guten zu entwickeln und sich dadurch von anderen (also nicht Mitglieder derselben Community) zu unterscheiden. So entsteht eine virtuelle Heimat, in welcher die Mitglieder schwarmähnliche integriert sind: Alle dürfen sich frei bewegen, trotzdem reagieren alle ähnlich.

Hinweis: In meinem Buch «Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode©» habe ich mich im Kapitel «Integrate» umfassender mit der Thematik der Zugehörigkeit auseinandergesetzt. Sie möchten mehr dazu erfahren? Dann melden Sie sich ungeniert bei mir. Ich freue mich darauf.

Je weniger sich Unternehmen um die soziale Kohäsion und kulturelle Integration der Mitarbeitenden kümmern (also diese Ko-Abhängigkeit bedienen), desto bedeutender werden Gruppen, welche diese Aufgabe (stärker) wahrnehmen. Und desto schwieriger wird es, negatives Feedback zu geben, Kritik zu üben und alternative Wege zum Ziel zu vereinbaren und zu fordern.

Gerade in Unternehmen geht es nicht nur um die individuelle Optimierung, sondern um Geschäftsentwicklung, Innovation und den Umgang mit Komplexität. Dazu benötigen Unternehmen eine kollektive Perspektive, also Mitarbeitende, welche Grenzen der individualisierten Selbstoptimierung akzeptieren und in der Lage sind, Eigeninteressen zugunsten des Kollektivs zurückzustellen.

Mein Tipp: Tauschen Sie sich mit Mitarbeitenden darüber aus, was wann und weshalb relevant sei. Fragen Sie sich anschliessend, wie Sie (auch im Namen des Unternehmens) diese Relevanz erzeugen und halten können. Sodass Zugehörigkeit entsteht. Sodass das Unternehmen als relevanter Partner für die eigene Weiterentwicklung wahrgenommen wird und der Einfluss externer, digitaler Gruppen tendenziell sinkt.

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