Dr. Martin Buerki

leadership partner, speaker & author

«Freude an der Führung bringt Erfolg in der Führung – und nicht umgekehrt.»

Führung bestimmt die Richtung einer Bewegung, und zwar von innen heraus. Deshalb ist Führung immer eine Frage der inneren individuellen Eignung Haltung.

Unternehmen brauchen mehr Führung! Keine prozessorganisierende, sondern eine anweisende integrierende. Eine Führung, die Kultur vermittelt, Vertrauen stärkt und Transformation ermöglicht.

Methode

Was soll Führung bewirken? Wie entfaltet sie eine stabile Wirkung in einem agilen Umfeld? Welche Inhalte sollen vermittelt werden? Und wie?

Mit diesen und anderen Fragen setze ich mich seit knapp 20 Jahren auseinander. Dabei engagiere ich mich als Leadership Partner. In dieser Rolle sind viele Beiträge und Impulse zur Gestaltung und Wahrnehmung der Führung entstanden. Angereichert mit meinen Erfahrungen, Erkenntnissen und Tipps ist daraus ein Buch entstanden, dass diese vielen Bestandteile zusammenfasst und in einem greifbaren, praxisnahen Ansatz verdichtet. Dabei gebe ich Führung, Führenden und Führungsaufgaben die Bedeutung als Epizentrum einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung.

In «Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode©» lege ich den Grundstein für die aus meiner Sicht zentralen Perspektive der Führung (andere erfolgreich machen) und den dafür notwendigen Rollenwechsel der Führenden. Beide gelingen entlang der fünf Kernaufgaben Tell, Integrate, Grow, Encourage und Realize.

TIGER
  1. 01

    Tell

    Wie Sie Mitarbeitende mit Ihrer Absicht bewegen.

    Komfortzonen sind der sichere Tod von Bewegung. Deshalb: Verlassen Sie sie! Schaffen Sie einen spannenden Sog, dem sich Ihre Mitarbeitenden nicht entziehen können. Bieten Sie objektiven Sinn und erzeugen Sie Resonanz. So wird Identität geschaffen.

    Kurz: Eine Absicht ohne Anknüpfungspunkte ist wie ein Brief ohne Anrede.

    Artikel auf LinkedIn

  2. 02

    Integrate

    Wie Sie Mitarbeitende zu initiativen, agilen und vielseitigen Kollektiven verbinden.

    Kooperation ist heute ganz einfach: nämlich virtuell, schnell, punktuell und vielseitig. Bauen Sie dafür die sichere Basis. Schenken Sie Ihren Mitarbeitenden Vertrauen, fördern Sie ihre Diversität und arbeiten Sie so an Ihrer ganz eigenen Kultur.

    Kurz: Vielfalt bedingt Vielfalt – und beginnt im Kopf.

    Artikel auf LinkedIn

  3. 03

    Grow

    Wie Sie Potenziale in Mitarbeitenden entfalten und neue Chancen schaffen.

    Positive Emotionen sorgen dafür, dass sich Ihre Mitarbeitenden engagieren, dass sie kreativ und mutig sind. Stärken Sie ehrlich und tatkräftig ihr Rückgrat und freuen Sie sich über das Potenzial, das sie entfalten.

    Kurz: Anspruchsvolle Erwartungen und ehrliche Auseinandersetzungen wecken schlummernde Potenziale.

    Artikel auf LinkedIn

  4. 04

    Encourage

    Wie Sie Mitarbeitende befähigen, sich selber und anderen zu helfen.

    Überholte Denkmuster sind Bremsklötze. Das gilt auch in der Führung von Mitarbeitenden. Wenn Sie Ihre Rolle als Coach lieben und leben, zeigen Sie Ihren Mitarbeitenden, wie sie sich und anderen helfen.

    Kurz: Wertschätzende Gespräche ermöglichen alternative Interpretationen.

    Artikel auf LinkedIn

  5. 05

    Realize

    Wie Sie den Erfolg der Mitarbeitenden festigen und multiplizieren.

    Erfolge beflügeln! Auch Ihre Mitarbeitenden. Helfen Sie ihnen, ihre Leistungen einzuschätzen und ihr Entwicklungspotenzial zu erkennen.

    Kurz: Mit Erfolgen neue Gravitationsfelder erzeugen.

    Artikel auf LinkedIn

CFP: Cultural Fingerprint

In einem Unternehmen kooperieren Menschen und schaffen Werte. Der Führungskultur kommt dabei eine bedeutende Rolle zu: Können sich Mitarbeitende einbringen, sich entwickeln und im Unternehmen erfolgreich neue Impulse setzen? Der Cultural Fingerprint macht die individuelle Führungskultur sichtbar und liefert Führenden konkrete Hinweise, wie sie ihre Wirkung weiter entfalten – und beispielsweise mehr AM statt IM System arbeiten.

Zudem hilft der CFP auch ganzen Leitungsteams die Wirkung der gelebten Führungskultur zu erkennen und diese fortan bewusst und effektiv zu gestalten. Sodass im Unternehmen neue Chancen und Impulse entstehen können.

HINWEIS: Fahren Sie mit Ihren Curson über die Dimensionen. Im Pop-Up Fenster werden Ihnen die Inhalte angezeigt.

  • CTO

    Geoinformatik
  • CEO

    Bauspezialitäten
  • Divisionsleitender

    Elektroindustrie
  • Geschäftsführer

    Gesundheitsprävention
  • Teamleitende

    Versicherung
TellIntegrateGrowEncourageRealize
  • Bedeutung aufzeigen

    Mitarbeitende erfahren ihre Arbeit dann als bedeutend, wenn sie nicht nur verstehen, welchen (erkennbaren) Beitrag sie damit leisten, sondern auch, ob sie dadurch ihren eigenen Werten, Träumen oder Ambitionen näher kommen. Wie gut stellen Sie diese wichtige Verbindung bereits her?

  • Für Ziele begeistern

    Mitarbeitende tragen die Entwicklung des Unternehmens dann mit, wenn sie die Ziele des Unternehmens begeistern. Wie gut stellen Sie die dafür nötige emotionale Resonanz bereits her?

  • Perspektiven ermöglichen

    Eine attraktive Perspektive entsteht für Mitarbeitende dann, wenn ihre eigene Entwicklung mit der Entwickung des Unternehmens in Einklang steht. Wie gut stellen Sie diese Kongruenz bereits her?

  • Kultur vermitteln

    Kultur hat eine grosse integrierende Wirkung, stiftet Orientierung und Zugehörigkeit. Mitarbeitende erfahren Kultur im Alltag vor allem durch das Verhalten der Vorgesetzten. Wie bewusst vermitteln Sie die Unternehmenskultur?

  • Vertrauen schenken

    Vertrauen ist die Grundlage für eine funktionierende Kooperation, in der Wissen (vorbehaltlos) getauscht und offen über Fehler gesprochen wird. In welchem Umfang gelingt Ihnen dieser wechselseitige Vertrauensaufbau?

  • Neues zulassen

    Vielseitigkeit hilft, Komplexitäten besser zu erfassen und zu verstehen. Dazu muss sich ein System öffnen, neue Perspektiven, Ideen und Ansätze zulassen, testen, integrieren. Wie bewusst fordern Sie Mitarbeitende auf, sich auf Neues einzulassen?

  • Potenziale realisieren

    Mitarbeitende wachsen an ihren Aufgaben. Und nur realisierte Potentiale weisen auf neue Potentiale, so wie wenn man erst auf einer Bergspitze die nächste sehen kann. Wie konsequent entwickeln Sie Mitarbeitende im Alltag?

  • Innere Stärke fördern

    Innere Stärke drückt sich so aus, dass Mitarbeitende selbständig Wege zum Ziel finden, an die eigenen Fähigkeiten glauben, auf die Füsse fallen oder Ereignisse eher positiv erklären. Wie bewusst unterstützen Sie diese innere Stärke?

  • Feedback teilen

    Feedback ist schlichtweg die günstigste und gleichzeitig wirksamste Methode, Mitarbeitenden ehrliches Interesse zu zeigen, sie zu fördern und den Erfahrungsaustausch anzuregen. Wie konsequent nützen Sie es in Ihrem Alltag?

  • Systemisch fragen

    Neue Wege entstehen oft erst durch neue Perspektiven, z.B. mit systemischen Fragen. Sie öffnen die Augen für (grössere) Zusammenhänge und für den eigenen Beitrag an eine Situation. Wie versiert nützen Sie systemische Fragen, um neue Lösungsräume zu öffnen?

  • Blockaden überwinden

    Innere Blockaden sind (unnütz gewordene) Überzeugungen. Sie halten Mitarbeitende davon ab, neue Schritte zu wagen. Doch lassen sie sich in einem strukturierten Gespräch identifizieren und bearbeiten. Wie gut gelingen Ihnen diese Gespräche?

  • Dankbarkeit zeigen

    Mitarbeitende sind wichitge Leistungsträger doch in erster Linie Menschen. Wie gut fördern Sie die respektvolle Wertschätzung und den Austausch auf Agenhöhe?

  • Fortschritte festigen

    Ein Entwicklungsschritt ist abgeschlossen, wenn Mitarbeitende die (positive) Wirkung ihres Engagements beim Kunden erkennen können. Wie konsequent schaffen Sie diese Erkenntnis?

  • Erfolge multiplizieren

    Erfolge werden gerne gefeiert. Oft werden sie im Unternehmen jedoch kaum offen geteilt und weiter genutzt, sodass organisationsweit daraus gelernt werden könnte. Wie vielfältig nützen Sie Erfolge für die Kommunikation mit Stakeholdern?

  • Neue Impulse setzen

    Je besser Mitarbeitende die Wirkung ihrer eigenen Erfolge erkennen, desto eher trauen sie sich weitere Herausforderungen zu. Wie konsequent nützen Sie desen Moment für nächste Schritte?

Angebot

  1. 01

    ** NEU ** Pop-up Coach (digital)

    Pop-up Coaching: Ein unkompliziertes Beratungsformat für Frauen und Männer in Führungspositionen, denen ein kurzer, punktueller Austausch fehlt. Ich schaffe Ihnen Raum, herausfordernde Führungssituationen rasch und unkompliziert zu reflektieren.

    Pop-up Coaching buchen
  2. 02

    Transformierer

    Transformationen scheitern an Komplexitäten bzw. an der Unfähigkeit, damit umzugehen. Ich unterstütze Führende, diese Komplexitöten zu verstehen, sich selber und den Wandel vorzubereiten - jenseits herkömmlicher “Change-Programme”. Dafür mit wirklicher Wirkung.

    Sprechen wir darüber.
  3. 03

    Entfalter

    Führungsrollen sind vielseitig, Führungsaufgaben herausfordernd, Führungssituatioen komplex. Sind Sie zufrieden mit Ihrer Wirkung? Oder stehen Sie sich eher selber im Weg? Ich zeige Ihnen, wie Sie sich von (wiederkehrenden) Fallen befreien und sich wirklich entfalten.

    Testimonial ansehen
  4. 04

    Rocket Trainer

    Nicht alle Teams - gerade auch Führungsteams - erreichen ihr potenzielles Performance-Niveau, zu verzettelt sind die Anliegen, zu unterschiedlich die Ambitionen, zu unsicher die Zusammenarbeit. Ich zeige Ihnen, wie Sie die nächste Stufe zünden und ihre Teamperformance auf ein “next-level bringen.

    Testimonial ansehen
  5. 05

    Brückenbauer

    Fühlen Sie sich alleine mit Ihren Führungsherausforderungen? Nützen Sie Altize - die Community von Führenden für Führende. Lernen Sie von anderen und teilen Sie Ihre eigenen Erfahrungen. Anonym, diskret und unkompliziert.

    Altize - von Führenden für Führende
  6. 06

    Veranstalter

    Manchmal ist ein persönlicher und offener Austausch hilfreicher als 1000 Bücher. Deswegen schaffe ich mit dem LeaderSummit* einen inspirierenden und lehrreichen Event von und für Führungspersönlichkeiten aus verschiedenen Branchen.

    Einladung erhalten.

Journal

Expertise

Coaching-Stunden
17'220
Firmenkunden
117
Privatkunden
102

Auswahl
Referenzprojekte

About

Wie ich Sie unterstütze:

Führungspersonen stehen im Spannungsfeld zwischen betrieblichen Veränderungen, komplexen Abhängigkeiten und menschlichen Bedürfnissen. Das ist verwirrend und anstrengend.

Ich unterstütze Führende, sich freudig ganz auf den Kern Ihrer Führungsaufgabe zu fokussieren. Damit ein Klima geschaffen wird, in dem sich Mitarbeitende engagieren und weiterentwickeln können.

Kurz CV

Lernen Sie mich kennen.

Warum finden notwendige Veränderungen nicht statt, obwohl sich alle Beteiligten dafür aussprechen? Und was bedeutet das für die Führung? Diesen Fragen widme ich mich mit Passion. Für meine Arbeit nütze ich die Erkenntnisse der positiven Psychologie. So verhelfe ich Führenden in zahlreichen Organisationen, die Immunity to Change (ITC) von Individuen und Gruppen zu erkennen und zu überwinden sowie kontinuierlich darüber hinauszuwachsen (deliberately developmental ambition).

Weitere Punkte:

− Doktorat in Betriebs- und Volkswirtschaften, Universität Basel
− Positionen im Management Consulting und Banking
− Seit 2003: Selbstständigkeit als Führungspartner
− 2011: ITC-Diplom Universität Harvard, Boston
− 2013: ITC-Facilitator-Diplom Universität Harvard, Boston
− 2018: Publikation «Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode©»
− 2019: Diverse Fachartikel (siehe Material)
− 2020: SGO: Gewählt als Practice Head “Leadership”
− 2021: Conversations at the Growth Edge; mit J. Garvey Berger (cultivating leadership)

Journal

Die Mitte pflegen

Wie Sie Ihre Mitte pflegen.

Ausserordentliche Situationen rücken zwei Funktionen ins Scheinwerferlicht: die obersten Führungsrigen einerseits und die Mitarbeitenden andererseits. Im Dunkeln bleiben hingegen zentrale Mitspieler: die mittleren Kader.

Je verworrener Situationen werden, desto mehr rücken obere Führungsetagen in den Vordergrund. Von ihnen werden Entscheidungen, Zuversicht und Mut erwartet. So hat die Pandemie in vielen Unternehmen die oberste Führungsriege schonungslos ins Rampenlicht gestellt. Möglicherweise wurde deswegen in den letzten 12 Monaten derart viel über Führende, über Führung und die (neue) Führungsrolle geschrieben.

Ebenso zugenommen haben Artikel zur Pflege der Mitarbeitenden in Krisen. Persönlich erschrocken bin ich dabei über die schiere Banalität der Vorschläge. Offenbar existieren nach wie vor viele Unternehmen, denen die Grundzüge eines engagierenden Arbeitsumfelds unbekannt sind und die nun erst anfangen, sich damit auseinandersetzen.

Nun finden sich in vielen Unternehmen Funktionen, auf die sich sowohl oberste Führungsriegen als auch Mitarbeitende verlassen: die mittleren Kader. Ihre Bedeutung für die Umsetzung von Transformationen ist zentral. Denn sie stehen oft zwischen zwei Welten: der neuen, spannenden, innovativen zum einen. Und der routinierten, traditionellen, (noch) umsatzstarken zum anderen. Die mittleren Kader vermitteln quasi täglich zwischen diesen beiden Welten - eine kraftzehrende Aufgabe. Viele Kader bestätigen mir denn auch, dass sie sich damit alleine oder überfordert fühlten. Oft würden sie sogar von Vorgesetzten angeschuldigt, Veränderungen zu bremsen. Dieser Vorwurf verwandelt sich rasch zum Bumerang: Denn bei abnehmender sozialer Kohäsion und Unterstützung, sind gerade mittlere Kader offen für einen Stellenwechsel. Denn ihnen kommt das «Weshalb» des täglichen Stretchings abhanden. Kurz: Sie sehnen sich nach einem wertschätzenden Umfeld. Und damit wieder zu Ihnen:

Wie halten Sie Kader gesund, beweglich und stark? Indem Sie seine Relevanz und seine Resilienz stärken.

Vorgesetzte von Kadern nützen gerne (und leider zu oft) zwei Ausreden: «Meine Türe steht Kadern immer offen. Sie müssen halt auf mich zukommen.» Doch dieser Ansatz, führt gerade bei ortsunabhängigem Arbeiten ins Leere. «Ich muss Kader nicht führen, höchstens etwas coachen.» Doch coachen bedeutet nicht «anders führen» - und ist insbesondere in Krisen nicht zwingend die beste Wahl.

Grenzen der Open Door Policy

Viele Mitglieder oberster Führungsriegen praktizieren eine «Open Door Policy» und glauben, sie zeigten dadurch Offenheit oder reduzierten hierarchische Hürden. So nobel dieses Bestreben auch scheint, es hilft kaum in Situationen, in denen nur wenige vor Ort arbeiten oder wenn Kader komplett unter Wasser sind. Der einfache Schluss, wenn niemand kommt, läuft alles bestens ist schlichtweg nicht mehr haltbar. Doch eigentlich funktioniert dieser Ansatz auch ohne Krise nicht. Denn introvertierten Kadern erscheint die Türschwelle stets etwas höher. So bleibt fraglich, inwiefern «passiv, auf Besuch wartende» Vorgesetzte ein reales Bild über die Kader gewinnen.

Im Zuge der galoppierenden Virtualisierungen fehlt meines Erachtens die virtuelle Open Door. Doch wie könnte ihr digitaler Zwilling aussehen? Solange sich Vorgesetzte von einem VideoCall in den nächsten klicken, bleiben keine Türen offen für spontane Besuche. Führende sollten sich pro-aktiv um Kader kümmern, den Weg zu Kadern bewusst gehen und nicht bloss passiv anbieten. Dadurch stärken Sie nicht nur die soziale Kohäsion, sondern zeigen Kadern, welche Bedeutung sie haben. Nicht Ihr Ding? Sie können gar nichts falsch machen. Jede Investition in Beziehungen wird sich gerade in Krisen immer auszahlen. Die Menschen sind alleine; sie suchen nach Orientierung, nach Halt und nach Bedeutung. Schauen Sie in Ihren Kalender: Wann treffen Sie sich «einfach so» mit Ihren Kadern?

Zur Rollenklarheit für Führung und Coaching

Kader werden in vielen Unternehmen als eine Art «einheitliche Kategorie» verstanden. Das erleichtert zwar die interne Kommunikation, die Ausformulierung spezifischer Erwartungen (z.B. als Kaderprofil) und fördert letztlich Transparenz und Vertrauen. Insofern wäre an dieser Kategorisierung nichts auszusetzen. Nur darf sie nicht dazu führen, dass Vorgesetzte die Kader über den gleichen Kamm scheren. Stattdessen sollten sie ihre Rolle bewusst und individuell-situativ wählen (siehe Graphik links):

Quelle: Buerki, M. (2018); Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode©; S. 115 (in Anlehnung an Cope, M. (2004))

Die Graphik unterscheidet diverse Rollen, die Führende einnehmen können. Sie unterscheiden sich im Fokus (Performance oder Potential) und in der Herkunft der Lösung (extrinsisch oder intrinsisch). Schon allein daran können Sie erkennen, dass ein undifferenziertes Führungsverständnis («ich muss Kader nicht führen, sondern höchstens coachen») garantiert scheitern wird. Denn die Wahl der Rolle wird niemals bestimmt von der hierarchischen Position der Mitarbeitenden (z.B. Kader), sondern von Zielen, Bedürfnissen und Möglichkeiten. Ein «kategorischer» Wechsel von führen zu coachen ist nicht nur falsch, sondern auch gefährlich. Gerade in Krisen kann eine (aus Bequemlichkeit) falsch gewählte Rolle, Kadern sprichwörtlich die letzten Nerven kosten beziehungsweise ihre Resilienz schwächen.

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