Wie sie nachhaltig wirkende Weiterbildung erreichen.

Als Anbieter von Führungskursen, Einzel- und Teamcoachings werde ich – wie viele meiner Kollegen und Mitbewerber – von Unternehmen mit einer Weiterbildungsaufgabe betraut. Nicht selten soll ich im Vorfeld skizzieren, wie meine Arbeit nachhaltig wirkt. Das ist exakt der Moment, in dem ich das Verhalten der Vorgesetzten im Rahmen von Weiterbildungen anspreche: Fordern sie die ausgebildeten Inhalte ein? Verstärken Sie mit diesem Artikel radikal die Nachhaltigkeit Ihrer Weiterbildungen.

„Martin, wenn mich engagierte und passionierte Mitarbeitende für eine MBA-Weiterbildung anfragen, werde ich nervös. Denn bisher haben die meisten nach dieser Weiterbildung innert 6 Monaten gekündigt.“ Hand auf’s Herz – das würde uns wohl auch nervös machen. Zum einen wollen wir in Mitarbeitende investieren und ihnen Perspektiven bieten. Wir wollen zum anderen aber auch, dass diese Mitarbeitenden ihre neu erworbenen Fähigkeiten und Kenntnisse umsetzen und das Unternehmen weiterbringen.

Es ist wohl eher eine Minderheit der Führenden, die sich mit exklusiven Weiterbildungen der Mitarbeitenden beschäftigt. Deshalb beziehe ich mich in diesem Artikel auf einen eher alltäglichen Weiterbildungszyklus eines Unternehmens. Ein Zyklus also, in dem Mitarbeitende mehr oder weniger regelmässig und mehr oder weniger geplant eine mehr oder weniger nachvollziehbare Sequenz von mehr oder weniger aufeinander abgestimmten Weiterbildungsbausteinen absolvieren.

Dass diese Bausteine nachhaltig wirken, hängt selbstverständlich nicht nur von Vorgesetzten ab, sondern auch davon, wie Weiterbildungsinhalte, -methoden und -referenten ausgewählt werden. Diese Themen stehen indes nicht im Zentrum dieses Artikels. Vielmehr liegt der Fokus auf den Phasen VOR und NACH einer Weiterbildung. Denn interessanterweise sind beide gleich wichtig in Bezug auf die nachhaltige Wirkung einer Weiterbildung.

Was können Sie also tun?

VORHER: Schärfen Sie die Zutrittskriterien Ihrer Weiterbildungsbausteine.

Die Nachhaltigkeit einer Weiterbildung beeinflussen Sie im Vorfeld bereits durch die (interne) Kommunikation der Zutrittskriterien und Positionierung der Weiterbildung. Beide steuern, ob Teilnehmende eine Weiterbildung bloss als generelle „Pflichtübung“ wahrnehmen (um dann sehr rasch von „Alibiübung“ zu sprechen (siehe Blog: „Zynische Mitarbeitende)) oder als speziellen Anlass würdigen, dessen (spezifische) Zutrittskriterien jeder Teilnehmende erfüllt hat. Damit entsteht eine grundsätzliche Kongruenz (möglicherweise auch Konkurrenz) unter den Teilnehmenden quasi im Vorfeld der Weiterbildung. Und so steigt deren (erwartete) Relevanz. Die dafür Qualifizierten nehmen die Weiterbildung ernst(er), bereiten sich besser darauf vor und verfallen weniger in eine Konsumhaltung. Selbstverständlich muss es einem Referenten umgehend gelingen, diese Erwartungshaltung (und angestaute Aktivität) der Teilnehmenden zu befriedigen. Sonst sind sie enttäuscht. Und genauso selbstverständlich muss ein Unternehmen die Kommunikation und Positionierung der Weiterbildung laufend auffrischen und verankern.

Ein Unternehmen kann die Positionierung einer Weiterbildung auch dadurch stärken, indem ein Mitglied der Geschäftsleitung oder des oberen Kaders einen Teil in dieser Weiterbildung selber leistet. Ohne diesen aktiven Beitrag wirkt ein solcher Vertreter eher als „Ordnungshüter“ und erweitertes Ohr, welches die freie Meinungsäusserung bremsen könnte. Schliesslich kann ein Weiterbildungsbaustein auch positioniert werden, indem er an eine spezifische Aufgabe geknüpft wird (z.B. Projektleitung, Verhandlungsleitung, Konflikthandling mit Kunden). Diese Aufgabe kann und darf ohne diesen Weiterbildungsbaustein nicht wahrgenommen werden.

In den meisten Fällen ist es nicht besonders schwierig, Zutrittskriterien für einzelne Weiterbildungsbausteine zu definieren. Viel schwieriger ist es hingegen, eine Systematik zu entwickeln, welche Unternehmensstrategie, Erwartungen an Funktionen, Karrierepfade und Personalplanung koordiniert. Als erster Schritt können Sie eine Ausbildungslandschaft skizzieren, in der die Weiterbildungsbausteine als eine Art Transportvehikel den ausgelegten Pfaden in dieser Landschaft zugeordnet werden. So hat sich ein Unternehmen beispielsweise entschieden, die Weiterbildungsbausteine entlang operativer Prozesse, Führungsprozessen und Geschäftsentwicklungsprozessen zu organisieren. Allein diese Unterscheidung ermöglicht erste Zutrittskriterien zu bestimmen. Während die Kriterien für die operative Ebene eher weit gefasst sind, werden die Kriterien für die Führung enger spezifiziert (z.B. Mindestdauer in Führungsfunktion, Beförderung auf ein bestimmtes Niveau, Leitung von Projekten einer bestimmten Komplexität, etc.). Die Kriterien für die Unternehmensentwicklung wiederum sind an bestimmte Funktionen innerhalb des Unternehmens geknüpft. Eingeladen werden also nur diejenigen Mitarbeitenden, welche diese spezifische Aufgabe im Rahmen ihrer Funktion wahrnehmen sollen/müssen (z.B. Key Account Manager; Teamleitende in Forschung & Entwicklung oder auch Mitarbeitende, die eine tragende Rolle in der Rekrutierung wahrnehmen). Möglicherweise helfen Ihnen die folgenden Fragen:

1. Was müssen unsere Mitarbeitenden können, das wir nicht voraussetzen dürfen oder können und deshalb selber weiterausbilden müssen?
2. Wie können wir diese Inhalte aufeinander abstimmen und in einen grösseren Zusammenhang stellen (z.B. Karrierepfade)?
3. Welche Inhalte sollten von internen / externen Referenten vermittelt werden?
4. Welche Voraussetzungen müssen Mitarbeitende erfüllen?

NACHHER: Binden Sie Vorgesetzte in den Lerntransfer ein. Immer.

Nachhaltig ist eine Wirkung erst dann, wenn sie – und das ist im Wort bereits enthalten – eben auch NACH der Weiterbildung wirkt – im Alltag, wenn sich neuen Methoden oder Prozesse gegen die alten Denk- und Verhaltensmuster durchsetzen müssen. Doch dann sind Referenten meistens nicht mehr umgehend verfügbar, deshalb sollte Nachhaltigkeit stets auf mehrere Träger abgestützt sein. Denn offenbar reichen allei interessante Themen, hilfreiche Ansätze und kompetente Referenten nicht aus, eine nachhaltige Wirkung zu erzielen. Sonst wären Unternehmen wohl nicht derart sensibel auf diesem Thema.

Betrachten wir einen grundsätzlichen Lösungsansatz: Nehmen wir dazu an, dass Sie im Rahmen einer unternehmensinitiierten Weiterbildung die Wichtigkeit von Wertschätzung und Dankbarkeit für die Führung erkannt und in Übungen trainiert haben. Wenn Ihre Vorgesetzten Sie nach der Weiterbildung jedoch nicht explizit auffordern, zu beschreiben, woran das Umfeld erkennen kann, dass Sie sich wertschätzend und dankbar verhalten, werden Sie bald wieder Ihr ursprüngliches Verhalten zeigen. Oder diese beiden Themen sind Ihnen derart wichtig, dass Sie sich ein anderes System suchen werden – aus Sicht des Unternehmens eine zweifache Katastrophe.

Wenn Sie nicht dafür sorgen, dass Weiterbildungsinhalte konsequent eingefordert werden (zumindest während einem Jahr nach der Weiterbildung), verwandeln Sie Investitionen in Kosten. Und deshalb sollten Sie handeln und innerhalb einer Woche das Gespräch mit Mitarbeitenden suchen, die eine Weiterbildung absolviert haben. Dazu müssen Ihnen die Weiterbildungsinhalte und –ziele bekannt sein. Und Sie sollten verstehen, was von Absolventen verlangt werden kann und soll. Die meisten kommen sehr engagiert aus Weiterbildungen und möchten das Gelernte sofort umsetzen. Sie rennen also fast immer offene Türen ein, wenn Sie ein „Verankerungsgespräch“ führen. Verlangen Sie von sich selber und von Ihren Teamleitenden, dass sie diese Gespräche konsequent führen. Sonst wird sich nichts verändern. Sonst sind alle enttäuscht: Ihre Mitarbeitenden, das Unternehmen, Sie und wohl auch die Referenten selber.

Sichern Sie Ihre Investitionen in Weiterbildung durch ein persönliches Verankerungsgespräch von 30 Minuten. Sie sind es sich und Ihren Mitarbeitenden schuldig.

Viel Erfolg. Martin