Dr. Martin Buerki

leadership partner, speaker & author

«Freude an der Führung bringt Erfolg in der Führung – und nicht umgekehrt.»

Führung bestimmt die Richtung einer Bewegung, und zwar von innen heraus. Deshalb ist Führung immer eine Frage der inneren individuellen Eignung Haltung.

Unternehmen brauchen mehr Führung! Keine prozessorganisierende, sondern eine anweisende integrierende. Eine Führung, die Kultur vermittelt, Vertrauen stärkt und Transformation ermöglicht.

Methode

Was soll Führung bewirken? Wie entfaltet sie eine stabile Wirkung in einem agilen Umfeld? Welche Inhalte sollen vermittelt werden? Und wie?

Mit diesen und anderen Fragen setze ich mich seit knapp 20 Jahren auseinander. Dabei engagiere ich mich als Leadership Partner. In dieser Rolle sind viele Beiträge und Impulse zur Gestaltung und Wahrnehmung der Führung entstanden. Angereichert mit meinen Erfahrungen, Erkenntnissen und Tipps ist daraus ein Buch entstanden, dass diese vielen Bestandteile zusammenfasst und in einem greifbaren, praxisnahen Ansatz verdichtet. Dabei gebe ich Führung, Führenden und Führungsaufgaben die Bedeutung als Epizentrum einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung.

In «Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode©» lege ich den Grundstein für die aus meiner Sicht zentralen Perspektive der Führung (andere erfolgreich machen) und den dafür notwendigen Rollenwechsel der Führenden. Beide gelingen entlang der fünf Kernaufgaben Tell, Integrate, Grow, Encourage und Realize.

TIGER
  1. 01

    Tell

    Wie Sie Mitarbeitende mit Ihrer Absicht bewegen.

    Komfortzonen sind der sichere Tod von Bewegung. Deshalb: Verlassen Sie sie! Schaffen Sie einen spannenden Sog, dem sich Ihre Mitarbeitenden nicht entziehen können. Bieten Sie objektiven Sinn und erzeugen Sie Resonanz. So wird Identität geschaffen.

    Kurz: Eine Absicht ohne Anknüpfungspunkte ist wie ein Brief ohne Anrede.

    Artikel auf LinkedIn

  2. 02

    Integrate

    Wie Sie Mitarbeitende zu initiativen, agilen und vielseitigen Kollektiven verbinden.

    Kooperation ist heute ganz einfach: nämlich virtuell, schnell, punktuell und vielseitig. Bauen Sie dafür die sichere Basis. Schenken Sie Ihren Mitarbeitenden Vertrauen, fördern Sie ihre Diversität und arbeiten Sie so an Ihrer ganz eigenen Kultur.

    Kurz: Vielfalt bedingt Vielfalt – und beginnt im Kopf.

    Artikel auf LinkedIn

  3. 03

    Grow

    Wie Sie Potenziale in Mitarbeitenden entfalten und neue Chancen schaffen.

    Positive Emotionen sorgen dafür, dass sich Ihre Mitarbeitenden engagieren, dass sie kreativ und mutig sind. Stärken Sie ehrlich und tatkräftig ihr Rückgrat und freuen Sie sich über das Potenzial, das sie entfalten.

    Kurz: Anspruchsvolle Erwartungen und ehrliche Auseinandersetzungen wecken schlummernde Potenziale.

    Artikel auf LinkedIn

  4. 04

    Encourage

    Wie Sie Mitarbeitende befähigen, sich selber und anderen zu helfen.

    Überholte Denkmuster sind Bremsklötze. Das gilt auch in der Führung von Mitarbeitenden. Wenn Sie Ihre Rolle als Coach lieben und leben, zeigen Sie Ihren Mitarbeitenden, wie sie sich und anderen helfen.

    Kurz: Wertschätzende Gespräche ermöglichen alternative Interpretationen.

    Artikel auf LinkedIn

  5. 05

    Realize

    Wie Sie den Erfolg der Mitarbeitenden festigen und multiplizieren.

    Erfolge beflügeln! Auch Ihre Mitarbeitenden. Helfen Sie ihnen, ihre Leistungen einzuschätzen und ihr Entwicklungspotenzial zu erkennen.

    Kurz: Mit Erfolgen neue Gravitationsfelder erzeugen.

    Artikel auf LinkedIn

CFP: Cultural Fingerprint

In einem Unternehmen kooperieren Menschen und schaffen Werte. Der Führungskultur kommt dabei eine bedeutende Rolle zu: Können sich Mitarbeitende einbringen, sich entwickeln und im Unternehmen erfolgreich neue Impulse setzen? Der Cultural Fingerprint macht die individuelle Führungskultur sichtbar und liefert Führenden konkrete Hinweise, wie sie ihre Wirkung weiter entfalten – und beispielsweise mehr AM statt IM System arbeiten.

Zudem hilft der CFP auch ganzen Leitungsteams die Wirkung der gelebten Führungskultur zu erkennen und diese fortan bewusst und effektiv zu gestalten. Sodass im Unternehmen neue Chancen und Impulse entstehen können.

HINWEIS: Fahren Sie mit Ihren Curson über die Dimensionen. Im Pop-Up Fenster werden Ihnen die Inhalte angezeigt.

  • CTO

    Geoinformatik
  • CEO

    Bauspezialitäten
  • Divisionsleitender

    Elektroindustrie
  • Geschäftsführer

    Gesundheitsprävention
  • Teamleitende

    Versicherung
TellIntegrateGrowEncourageRealize
  • Bedeutung aufzeigen

    Mitarbeitende erfahren ihre Arbeit dann als bedeutend, wenn sie nicht nur verstehen, welchen (erkennbaren) Beitrag sie damit leisten, sondern auch, ob sie dadurch ihren eigenen Werten, Träumen oder Ambitionen näher kommen. Wie gut stellen Sie diese wichtige Verbindung bereits her?

  • Für Ziele begeistern

    Mitarbeitende tragen die Entwicklung des Unternehmens dann mit, wenn sie die Ziele des Unternehmens begeistern. Wie gut stellen Sie die dafür nötige emotionale Resonanz bereits her?

  • Perspektiven ermöglichen

    Eine attraktive Perspektive entsteht für Mitarbeitende dann, wenn ihre eigene Entwicklung mit der Entwickung des Unternehmens in Einklang steht. Wie gut stellen Sie diese Kongruenz bereits her?

  • Kultur vermitteln

    Kultur hat eine grosse integrierende Wirkung, stiftet Orientierung und Zugehörigkeit. Mitarbeitende erfahren Kultur im Alltag vor allem durch das Verhalten der Vorgesetzten. Wie bewusst vermitteln Sie die Unternehmenskultur?

  • Vertrauen schenken

    Vertrauen ist die Grundlage für eine funktionierende Kooperation, in der Wissen (vorbehaltlos) getauscht und offen über Fehler gesprochen wird. In welchem Umfang gelingt Ihnen dieser wechselseitige Vertrauensaufbau?

  • Neues zulassen

    Vielseitigkeit hilft, Komplexitäten besser zu erfassen und zu verstehen. Dazu muss sich ein System öffnen, neue Perspektiven, Ideen und Ansätze zulassen, testen, integrieren. Wie bewusst fordern Sie Mitarbeitende auf, sich auf Neues einzulassen?

  • Potenziale realisieren

    Mitarbeitende wachsen an ihren Aufgaben. Und nur realisierte Potentiale weisen auf neue Potentiale, so wie wenn man erst auf einer Bergspitze die nächste sehen kann. Wie konsequent entwickeln Sie Mitarbeitende im Alltag?

  • Innere Stärke fördern

    Innere Stärke drückt sich so aus, dass Mitarbeitende selbständig Wege zum Ziel finden, an die eigenen Fähigkeiten glauben, auf die Füsse fallen oder Ereignisse eher positiv erklären. Wie bewusst unterstützen Sie diese innere Stärke?

  • Feedback teilen

    Feedback ist schlichtweg die günstigste und gleichzeitig wirksamste Methode, Mitarbeitenden ehrliches Interesse zu zeigen, sie zu fördern und den Erfahrungsaustausch anzuregen. Wie konsequent nützen Sie es in Ihrem Alltag?

  • Systemisch fragen

    Neue Wege entstehen oft erst durch neue Perspektiven, z.B. mit systemischen Fragen. Sie öffnen die Augen für (grössere) Zusammenhänge und für den eigenen Beitrag an eine Situation. Wie versiert nützen Sie systemische Fragen, um neue Lösungsräume zu öffnen?

  • Blockaden überwinden

    Innere Blockaden sind (unnütz gewordene) Überzeugungen. Sie halten Mitarbeitende davon ab, neue Schritte zu wagen. Doch lassen sie sich in einem strukturierten Gespräch identifizieren und bearbeiten. Wie gut gelingen Ihnen diese Gespräche?

  • Dankbarkeit zeigen

    Mitarbeitende sind wichitge Leistungsträger doch in erster Linie Menschen. Wie gut fördern Sie die respektvolle Wertschätzung und den Austausch auf Agenhöhe?

  • Fortschritte festigen

    Ein Entwicklungsschritt ist abgeschlossen, wenn Mitarbeitende die (positive) Wirkung ihres Engagements beim Kunden erkennen können. Wie konsequent schaffen Sie diese Erkenntnis?

  • Erfolge multiplizieren

    Erfolge werden gerne gefeiert. Oft werden sie im Unternehmen jedoch kaum offen geteilt und weiter genutzt, sodass organisationsweit daraus gelernt werden könnte. Wie vielfältig nützen Sie Erfolge für die Kommunikation mit Stakeholdern?

  • Neue Impulse setzen

    Je besser Mitarbeitende die Wirkung ihrer eigenen Erfolge erkennen, desto eher trauen sie sich weitere Herausforderungen zu. Wie konsequent nützen Sie desen Moment für nächste Schritte?

Angebot

  1. 01

    ** NEU ** Pop-up Coach (digital)

    Pop-up Coaching: Ein unkompliziertes Beratungsformat für Frauen und Männer in Führungspositionen, denen ein kurzer, punktueller Austausch fehlt. Ich schaffe Ihnen Raum, herausfordernde Führungssituationen rasch und unkompliziert zu reflektieren.

    Pop-up Coaching buchen
  2. 02

    Transformierer

    Transformationen scheitern an Komplexitäten bzw. an der Unfähigkeit, damit umzugehen. Ich unterstütze Führende, diese Komplexitöten zu verstehen, sich selber und den Wandel vorzubereiten - jenseits herkömmlicher “Change-Programme”. Dafür mit wirklicher Wirkung.

    Sprechen wir darüber.
  3. 03

    Entfalter

    Führungsrollen sind vielseitig, Führungsaufgaben herausfordernd, Führungssituatioen komplex. Sind Sie zufrieden mit Ihrer Wirkung? Oder stehen Sie sich eher selber im Weg? Ich zeige Ihnen, wie Sie sich von (wiederkehrenden) Fallen befreien und sich wirklich entfalten.

    Testimonial ansehen
  4. 04

    Rocket Trainer

    Nicht alle Teams - gerade auch Führungsteams - erreichen ihr potenzielles Performance-Niveau, zu verzettelt sind die Anliegen, zu unterschiedlich die Ambitionen, zu unsicher die Zusammenarbeit. Ich zeige Ihnen, wie Sie die nächste Stufe zünden und ihre Teamperformance auf ein “next-level bringen.

    Testimonial ansehen
  5. 05

    Brückenbauer

    Fühlen Sie sich alleine mit Ihren Führungsherausforderungen? Nützen Sie Altize - die Community von Führenden für Führende. Lernen Sie von anderen und teilen Sie Ihre eigenen Erfahrungen. Anonym, diskret und unkompliziert.

    Altize - von Führenden für Führende
  6. 06

    Veranstalter

    Manchmal ist ein persönlicher und offener Austausch hilfreicher als 1000 Bücher. Deswegen schaffe ich mit dem LeaderSummit* einen inspirierenden und lehrreichen Event von und für Führungspersönlichkeiten aus verschiedenen Branchen.

    Einladung erhalten.

Journal

Expertise

Coaching-Stunden
17'220
Firmenkunden
117
Privatkunden
102

Auswahl
Referenzprojekte

About

Wie ich Sie unterstütze:

Führungspersonen stehen im Spannungsfeld zwischen betrieblichen Veränderungen, komplexen Abhängigkeiten und menschlichen Bedürfnissen. Das ist verwirrend und anstrengend.

Ich unterstütze Führende, sich freudig ganz auf den Kern Ihrer Führungsaufgabe zu fokussieren. Damit ein Klima geschaffen wird, in dem sich Mitarbeitende engagieren und weiterentwickeln können.

Kurz CV

Lernen Sie mich kennen.

Warum finden notwendige Veränderungen nicht statt, obwohl sich alle Beteiligten dafür aussprechen? Und was bedeutet das für die Führung? Diesen Fragen widme ich mich mit Passion. Für meine Arbeit nütze ich die Erkenntnisse der positiven Psychologie. So verhelfe ich Führenden in zahlreichen Organisationen, die Immunity to Change (ITC) von Individuen und Gruppen zu erkennen und zu überwinden sowie kontinuierlich darüber hinauszuwachsen (deliberately developmental ambition).

Weitere Punkte:

− Doktorat in Betriebs- und Volkswirtschaften, Universität Basel
− Positionen im Management Consulting und Banking
− Seit 2003: Selbstständigkeit als Führungspartner
− 2011: ITC-Diplom Universität Harvard, Boston
− 2013: ITC-Facilitator-Diplom Universität Harvard, Boston
− 2018: Publikation «Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode©»
− 2019: Diverse Fachartikel (siehe Material)
− 2020: SGO: Gewählt als Practice Head “Leadership”
− 2021: Conversations at the Growth Edge; mit J. Garvey Berger (cultivating leadership)

Journal

Wie sie nachhaltig wirkende Weiterbildung erreichen.

Als Anbieter von Führungskursen, Einzel- und Teamcoachings werde ich – wie viele meiner Kollegen und Mitbewerber – von Unternehmen mit einer Weiterbildungsaufgabe betraut. Nicht selten soll ich im Vorfeld skizzieren, wie meine Arbeit nachhaltig wirkt. Das ist exakt der Moment, in dem ich das Verhalten der Vorgesetzten im Rahmen von Weiterbildungen anspreche: Fordern sie die ausgebildeten Inhalte ein? Verstärken Sie mit diesem Artikel radikal die Nachhaltigkeit Ihrer Weiterbildungen.

„Martin, wenn mich engagierte und passionierte Mitarbeitende für eine MBA-Weiterbildung anfragen, werde ich nervös. Denn bisher haben die meisten nach dieser Weiterbildung innert 6 Monaten gekündigt.“ Hand auf’s Herz – das würde uns wohl auch nervös machen. Zum einen wollen wir in Mitarbeitende investieren und ihnen Perspektiven bieten. Wir wollen zum anderen aber auch, dass diese Mitarbeitenden ihre neu erworbenen Fähigkeiten und Kenntnisse umsetzen und das Unternehmen weiterbringen.

Es ist wohl eher eine Minderheit der Führenden, die sich mit exklusiven Weiterbildungen der Mitarbeitenden beschäftigt. Deshalb beziehe ich mich in diesem Artikel auf einen eher alltäglichen Weiterbildungszyklus eines Unternehmens. Ein Zyklus also, in dem Mitarbeitende mehr oder weniger regelmässig und mehr oder weniger geplant eine mehr oder weniger nachvollziehbare Sequenz von mehr oder weniger aufeinander abgestimmten Weiterbildungsbausteinen absolvieren.

Dass diese Bausteine nachhaltig wirken, hängt selbstverständlich nicht nur von Vorgesetzten ab, sondern auch davon, wie Weiterbildungsinhalte, -methoden und -referenten ausgewählt werden. Diese Themen stehen indes nicht im Zentrum dieses Artikels. Vielmehr liegt der Fokus auf den Phasen VOR und NACH einer Weiterbildung. Denn interessanterweise sind beide gleich wichtig in Bezug auf die nachhaltige Wirkung einer Weiterbildung.

Was können Sie also tun?

VORHER: Schärfen Sie die Zutrittskriterien Ihrer Weiterbildungsbausteine.

Die Nachhaltigkeit einer Weiterbildung beeinflussen Sie im Vorfeld bereits durch die (interne) Kommunikation der Zutrittskriterien und Positionierung der Weiterbildung. Beide steuern, ob Teilnehmende eine Weiterbildung bloss als generelle „Pflichtübung“ wahrnehmen (um dann sehr rasch von „Alibiübung“ zu sprechen (siehe Blog: „Zynische Mitarbeitende)) oder als speziellen Anlass würdigen, dessen (spezifische) Zutrittskriterien jeder Teilnehmende erfüllt hat. Damit entsteht eine grundsätzliche Kongruenz (möglicherweise auch Konkurrenz) unter den Teilnehmenden quasi im Vorfeld der Weiterbildung. Und so steigt deren (erwartete) Relevanz. Die dafür Qualifizierten nehmen die Weiterbildung ernst(er), bereiten sich besser darauf vor und verfallen weniger in eine Konsumhaltung. Selbstverständlich muss es einem Referenten umgehend gelingen, diese Erwartungshaltung (und angestaute Aktivität) der Teilnehmenden zu befriedigen. Sonst sind sie enttäuscht. Und genauso selbstverständlich muss ein Unternehmen die Kommunikation und Positionierung der Weiterbildung laufend auffrischen und verankern.

Ein Unternehmen kann die Positionierung einer Weiterbildung auch dadurch stärken, indem ein Mitglied der Geschäftsleitung oder des oberen Kaders einen Teil in dieser Weiterbildung selber leistet. Ohne diesen aktiven Beitrag wirkt ein solcher Vertreter eher als „Ordnungshüter“ und erweitertes Ohr, welches die freie Meinungsäusserung bremsen könnte. Schliesslich kann ein Weiterbildungsbaustein auch positioniert werden, indem er an eine spezifische Aufgabe geknüpft wird (z.B. Projektleitung, Verhandlungsleitung, Konflikthandling mit Kunden). Diese Aufgabe kann und darf ohne diesen Weiterbildungsbaustein nicht wahrgenommen werden.

In den meisten Fällen ist es nicht besonders schwierig, Zutrittskriterien für einzelne Weiterbildungsbausteine zu definieren. Viel schwieriger ist es hingegen, eine Systematik zu entwickeln, welche Unternehmensstrategie, Erwartungen an Funktionen, Karrierepfade und Personalplanung koordiniert. Als erster Schritt können Sie eine Ausbildungslandschaft skizzieren, in der die Weiterbildungsbausteine als eine Art Transportvehikel den ausgelegten Pfaden in dieser Landschaft zugeordnet werden. So hat sich ein Unternehmen beispielsweise entschieden, die Weiterbildungsbausteine entlang operativer Prozesse, Führungsprozessen und Geschäftsentwicklungsprozessen zu organisieren. Allein diese Unterscheidung ermöglicht erste Zutrittskriterien zu bestimmen. Während die Kriterien für die operative Ebene eher weit gefasst sind, werden die Kriterien für die Führung enger spezifiziert (z.B. Mindestdauer in Führungsfunktion, Beförderung auf ein bestimmtes Niveau, Leitung von Projekten einer bestimmten Komplexität, etc.). Die Kriterien für die Unternehmensentwicklung wiederum sind an bestimmte Funktionen innerhalb des Unternehmens geknüpft. Eingeladen werden also nur diejenigen Mitarbeitenden, welche diese spezifische Aufgabe im Rahmen ihrer Funktion wahrnehmen sollen/müssen (z.B. Key Account Manager; Teamleitende in Forschung & Entwicklung oder auch Mitarbeitende, die eine tragende Rolle in der Rekrutierung wahrnehmen). Möglicherweise helfen Ihnen die folgenden Fragen:

  1. Was müssen unsere Mitarbeitenden können, das wir nicht voraussetzen dürfen oder können und deshalb selber weiterausbilden müssen?
  2. Wie können wir diese Inhalte aufeinander abstimmen und in einen grösseren Zusammenhang stellen (z.B. Karrierepfade)?
  3. Welche Inhalte sollten von internen / externen Referenten vermittelt werden?
  4. Welche Voraussetzungen müssen Mitarbeitende erfüllen?

NACHHER: Binden Sie Vorgesetzte in den Lerntransfer ein. Immer.

Nachhaltig ist eine Wirkung erst dann, wenn sie – und das ist im Wort bereits enthalten – eben auch NACH der Weiterbildung wirkt – im Alltag, wenn sich neuen Methoden oder Prozesse gegen die alten Denk- und Verhaltensmuster durchsetzen müssen. Doch dann sind Referenten meistens nicht mehr umgehend verfügbar, deshalb sollte Nachhaltigkeit stets auf mehrere Träger abgestützt sein. Denn offenbar reichen allei interessante Themen, hilfreiche Ansätze und kompetente Referenten nicht aus, eine nachhaltige Wirkung zu erzielen. Sonst wären Unternehmen wohl nicht derart sensibel auf diesem Thema.

Betrachten wir einen grundsätzlichen Lösungsansatz: Nehmen wir dazu an, dass Sie im Rahmen einer unternehmensinitiierten Weiterbildung die Wichtigkeit von Wertschätzung und Dankbarkeit für die Führung erkannt und in Übungen trainiert haben. Wenn Ihre Vorgesetzten Sie nach der Weiterbildung jedoch nicht explizit auffordern, zu beschreiben, woran das Umfeld erkennen kann, dass Sie sich wertschätzend und dankbar verhalten, werden Sie bald wieder Ihr ursprüngliches Verhalten zeigen. Oder diese beiden Themen sind Ihnen derart wichtig, dass Sie sich ein anderes System suchen werden – aus Sicht des Unternehmens eine zweifache Katastrophe.

Wenn Sie nicht dafür sorgen, dass Weiterbildungsinhalte konsequent eingefordert werden (zumindest während einem Jahr nach der Weiterbildung), verwandeln Sie Investitionen in Kosten. Und deshalb sollten Sie handeln und innerhalb einer Woche das Gespräch mit Mitarbeitenden suchen, die eine Weiterbildung absolviert haben. Dazu müssen Ihnen die Weiterbildungsinhalte und –ziele bekannt sein. Und Sie sollten verstehen, was von Absolventen verlangt werden kann und soll. Die meisten kommen sehr engagiert aus Weiterbildungen und möchten das Gelernte sofort umsetzen. Sie rennen also fast immer offene Türen ein, wenn Sie ein „Verankerungsgespräch“ führen. Verlangen Sie von sich selber und von Ihren Teamleitenden, dass sie diese Gespräche konsequent führen. Sonst wird sich nichts verändern. Sonst sind alle enttäuscht: Ihre Mitarbeitenden, das Unternehmen, Sie und wohl auch die Referenten selber.

Sichern Sie Ihre Investitionen in Weiterbildung durch ein persönliches Verankerungsgespräch von 30 Minuten. Sie sind es sich und Ihren Mitarbeitenden schuldig.

Viel Erfolg. Martin

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