Dr. Martin Buerki

leadership partner, speaker & author

«Freude an der Führung bringt Erfolg in der Führung – und nicht umgekehrt.»

Führung bestimmt die Richtung einer Bewegung, und zwar von innen heraus. Deshalb ist Führung immer eine Frage der inneren individuellen Eignung Haltung.

Unternehmen brauchen mehr Führung! Keine prozessorganisierende, sondern eine anweisende integrierende. Eine Führung, die Kultur vermittelt, Vertrauen stärkt und Transformation ermöglicht.

Methode

Was soll Führung bewirken? Wie entfaltet sie eine stabile Wirkung in einem agilen Umfeld? Welche Inhalte sollen vermittelt werden? Und wie?

Mit diesen und anderen Fragen setze ich mich seit knapp 20 Jahren auseinander. Dabei engagiere ich mich als Leadership Partner. In dieser Rolle sind viele Beiträge und Impulse zur Gestaltung und Wahrnehmung der Führung entstanden. Angereichert mit meinen Erfahrungen, Erkenntnissen und Tipps ist daraus ein Buch entstanden, dass diese vielen Bestandteile zusammenfasst und in einem greifbaren, praxisnahen Ansatz verdichtet. Dabei gebe ich Führung, Führenden und Führungsaufgaben die Bedeutung als Epizentrum einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung.

In «Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode©» lege ich den Grundstein für die aus meiner Sicht zentralen Perspektive der Führung (andere erfolgreich machen) und den dafür notwendigen Rollenwechsel der Führenden. Beide gelingen entlang der fünf Kernaufgaben Tell, Integrate, Grow, Encourage und Realize.

TIGER
  1. 01

    Tell

    Wie Sie Mitarbeitende mit Ihrer Absicht bewegen.

    Komfortzonen sind der sichere Tod von Bewegung. Deshalb: Verlassen Sie sie! Schaffen Sie einen spannenden Sog, dem sich Ihre Mitarbeitenden nicht entziehen können. Bieten Sie objektiven Sinn und erzeugen Sie Resonanz. So wird Identität geschaffen.

    Kurz: Eine Absicht ohne Anknüpfungspunkte ist wie ein Brief ohne Anrede.

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  2. 02

    Integrate

    Wie Sie Mitarbeitende zu initiativen, agilen und vielseitigen Kollektiven verbinden.

    Kooperation ist heute ganz einfach: nämlich virtuell, schnell, punktuell und vielseitig. Bauen Sie dafür die sichere Basis. Schenken Sie Ihren Mitarbeitenden Vertrauen, fördern Sie ihre Diversität und arbeiten Sie so an Ihrer ganz eigenen Kultur.

    Kurz: Vielfalt bedingt Vielfalt – und beginnt im Kopf.

    Artikel auf LinkedIn

  3. 03

    Grow

    Wie Sie Potenziale in Mitarbeitenden entfalten und neue Chancen schaffen.

    Positive Emotionen sorgen dafür, dass sich Ihre Mitarbeitenden engagieren, dass sie kreativ und mutig sind. Stärken Sie ehrlich und tatkräftig ihr Rückgrat und freuen Sie sich über das Potenzial, das sie entfalten.

    Kurz: Anspruchsvolle Erwartungen und ehrliche Auseinandersetzungen wecken schlummernde Potenziale.

    Artikel auf LinkedIn

  4. 04

    Encourage

    Wie Sie Mitarbeitende befähigen, sich selber und anderen zu helfen.

    Überholte Denkmuster sind Bremsklötze. Das gilt auch in der Führung von Mitarbeitenden. Wenn Sie Ihre Rolle als Coach lieben und leben, zeigen Sie Ihren Mitarbeitenden, wie sie sich und anderen helfen.

    Kurz: Wertschätzende Gespräche ermöglichen alternative Interpretationen.

    Artikel auf LinkedIn

  5. 05

    Realize

    Wie Sie den Erfolg der Mitarbeitenden festigen und multiplizieren.

    Erfolge beflügeln! Auch Ihre Mitarbeitenden. Helfen Sie ihnen, ihre Leistungen einzuschätzen und ihr Entwicklungspotenzial zu erkennen.

    Kurz: Mit Erfolgen neue Gravitationsfelder erzeugen.

    Artikel auf LinkedIn

CFP: Cultural Fingerprint

In einem Unternehmen kooperieren Menschen und schaffen Werte. Der Führungskultur kommt dabei eine bedeutende Rolle zu: Können sich Mitarbeitende einbringen, sich entwickeln und im Unternehmen erfolgreich neue Impulse setzen? Der Cultural Fingerprint macht die individuelle Führungskultur sichtbar und liefert Führenden konkrete Hinweise, wie sie ihre Wirkung weiter entfalten – und beispielsweise mehr AM statt IM System arbeiten.

Zudem hilft der CFP auch ganzen Leitungsteams die Wirkung der gelebten Führungskultur zu erkennen und diese fortan bewusst und effektiv zu gestalten. Sodass im Unternehmen neue Chancen und Impulse entstehen können.

HINWEIS: Fahren Sie mit Ihren Curson über die Dimensionen. Im Pop-Up Fenster werden Ihnen die Inhalte angezeigt.

  • CTO

    Geoinformatik
  • CEO

    Bauspezialitäten
  • Divisionsleitender

    Elektroindustrie
  • Geschäftsführer

    Gesundheitsprävention
  • Teamleitende

    Versicherung
TellIntegrateGrowEncourageRealize
  • Bedeutung aufzeigen

    Mitarbeitende erfahren ihre Arbeit dann als bedeutend, wenn sie nicht nur verstehen, welchen (erkennbaren) Beitrag sie damit leisten, sondern auch, ob sie dadurch ihren eigenen Werten, Träumen oder Ambitionen näher kommen. Wie gut stellen Sie diese wichtige Verbindung bereits her?

  • Für Ziele begeistern

    Mitarbeitende tragen die Entwicklung des Unternehmens dann mit, wenn sie die Ziele des Unternehmens begeistern. Wie gut stellen Sie die dafür nötige emotionale Resonanz bereits her?

  • Perspektiven ermöglichen

    Eine attraktive Perspektive entsteht für Mitarbeitende dann, wenn ihre eigene Entwicklung mit der Entwickung des Unternehmens in Einklang steht. Wie gut stellen Sie diese Kongruenz bereits her?

  • Kultur vermitteln

    Kultur hat eine grosse integrierende Wirkung, stiftet Orientierung und Zugehörigkeit. Mitarbeitende erfahren Kultur im Alltag vor allem durch das Verhalten der Vorgesetzten. Wie bewusst vermitteln Sie die Unternehmenskultur?

  • Vertrauen schenken

    Vertrauen ist die Grundlage für eine funktionierende Kooperation, in der Wissen (vorbehaltlos) getauscht und offen über Fehler gesprochen wird. In welchem Umfang gelingt Ihnen dieser wechselseitige Vertrauensaufbau?

  • Neues zulassen

    Vielseitigkeit hilft, Komplexitäten besser zu erfassen und zu verstehen. Dazu muss sich ein System öffnen, neue Perspektiven, Ideen und Ansätze zulassen, testen, integrieren. Wie bewusst fordern Sie Mitarbeitende auf, sich auf Neues einzulassen?

  • Potenziale realisieren

    Mitarbeitende wachsen an ihren Aufgaben. Und nur realisierte Potentiale weisen auf neue Potentiale, so wie wenn man erst auf einer Bergspitze die nächste sehen kann. Wie konsequent entwickeln Sie Mitarbeitende im Alltag?

  • Innere Stärke fördern

    Innere Stärke drückt sich so aus, dass Mitarbeitende selbständig Wege zum Ziel finden, an die eigenen Fähigkeiten glauben, auf die Füsse fallen oder Ereignisse eher positiv erklären. Wie bewusst unterstützen Sie diese innere Stärke?

  • Feedback teilen

    Feedback ist schlichtweg die günstigste und gleichzeitig wirksamste Methode, Mitarbeitenden ehrliches Interesse zu zeigen, sie zu fördern und den Erfahrungsaustausch anzuregen. Wie konsequent nützen Sie es in Ihrem Alltag?

  • Systemisch fragen

    Neue Wege entstehen oft erst durch neue Perspektiven, z.B. mit systemischen Fragen. Sie öffnen die Augen für (grössere) Zusammenhänge und für den eigenen Beitrag an eine Situation. Wie versiert nützen Sie systemische Fragen, um neue Lösungsräume zu öffnen?

  • Blockaden überwinden

    Innere Blockaden sind (unnütz gewordene) Überzeugungen. Sie halten Mitarbeitende davon ab, neue Schritte zu wagen. Doch lassen sie sich in einem strukturierten Gespräch identifizieren und bearbeiten. Wie gut gelingen Ihnen diese Gespräche?

  • Dankbarkeit zeigen

    Mitarbeitende sind wichitge Leistungsträger doch in erster Linie Menschen. Wie gut fördern Sie die respektvolle Wertschätzung und den Austausch auf Agenhöhe?

  • Fortschritte festigen

    Ein Entwicklungsschritt ist abgeschlossen, wenn Mitarbeitende die (positive) Wirkung ihres Engagements beim Kunden erkennen können. Wie konsequent schaffen Sie diese Erkenntnis?

  • Erfolge multiplizieren

    Erfolge werden gerne gefeiert. Oft werden sie im Unternehmen jedoch kaum offen geteilt und weiter genutzt, sodass organisationsweit daraus gelernt werden könnte. Wie vielfältig nützen Sie Erfolge für die Kommunikation mit Stakeholdern?

  • Neue Impulse setzen

    Je besser Mitarbeitende die Wirkung ihrer eigenen Erfolge erkennen, desto eher trauen sie sich weitere Herausforderungen zu. Wie konsequent nützen Sie desen Moment für nächste Schritte?

Angebot

  1. 01

    ** NEU ** Pop-up Coach (digital)

    Pop-up Coaching: Ein unkompliziertes Beratungsformat für Frauen und Männer in Führungspositionen, denen ein kurzer, punktueller Austausch fehlt. Ich schaffe Ihnen Raum, herausfordernde Führungssituationen rasch und unkompliziert zu reflektieren.

    Pop-up Coaching buchen
  2. 02

    Transformierer

    Transformationen scheitern an Komplexitäten bzw. an der Unfähigkeit, damit umzugehen. Ich unterstütze Führende, diese Komplexitöten zu verstehen, sich selber und den Wandel vorzubereiten - jenseits herkömmlicher “Change-Programme”. Dafür mit wirklicher Wirkung.

    Sprechen wir darüber.
  3. 03

    Entfalter

    Führungsrollen sind vielseitig, Führungsaufgaben herausfordernd, Führungssituatioen komplex. Sind Sie zufrieden mit Ihrer Wirkung? Oder stehen Sie sich eher selber im Weg? Ich zeige Ihnen, wie Sie sich von (wiederkehrenden) Fallen befreien und sich wirklich entfalten.

    Testimonial ansehen
  4. 04

    Rocket Trainer

    Nicht alle Teams - gerade auch Führungsteams - erreichen ihr potenzielles Performance-Niveau, zu verzettelt sind die Anliegen, zu unterschiedlich die Ambitionen, zu unsicher die Zusammenarbeit. Ich zeige Ihnen, wie Sie die nächste Stufe zünden und ihre Teamperformance auf ein “next-level bringen.

    Testimonial ansehen
  5. 05

    Brückenbauer

    Fühlen Sie sich alleine mit Ihren Führungsherausforderungen? Nützen Sie Altize - die Community von Führenden für Führende. Lernen Sie von anderen und teilen Sie Ihre eigenen Erfahrungen. Anonym, diskret und unkompliziert.

    Altize - von Führenden für Führende
  6. 06

    Veranstalter

    Manchmal ist ein persönlicher und offener Austausch hilfreicher als 1000 Bücher. Deswegen schaffe ich mit dem LeaderSummit* einen inspirierenden und lehrreichen Event von und für Führungspersönlichkeiten aus verschiedenen Branchen.

    Einladung erhalten.

Journal

Expertise

Coaching-Stunden
17'220
Firmenkunden
117
Privatkunden
102

Auswahl
Referenzprojekte

About

Wie ich Sie unterstütze:

Führungspersonen stehen im Spannungsfeld zwischen betrieblichen Veränderungen, komplexen Abhängigkeiten und menschlichen Bedürfnissen. Das ist verwirrend und anstrengend.

Ich unterstütze Führende, sich freudig ganz auf den Kern Ihrer Führungsaufgabe zu fokussieren. Damit ein Klima geschaffen wird, in dem sich Mitarbeitende engagieren und weiterentwickeln können.

Kurz CV

Lernen Sie mich kennen.

Warum finden notwendige Veränderungen nicht statt, obwohl sich alle Beteiligten dafür aussprechen? Und was bedeutet das für die Führung? Diesen Fragen widme ich mich mit Passion. Für meine Arbeit nütze ich die Erkenntnisse der positiven Psychologie. So verhelfe ich Führenden in zahlreichen Organisationen, die Immunity to Change (ITC) von Individuen und Gruppen zu erkennen und zu überwinden sowie kontinuierlich darüber hinauszuwachsen (deliberately developmental ambition).

Weitere Punkte:

− Doktorat in Betriebs- und Volkswirtschaften, Universität Basel
− Positionen im Management Consulting und Banking
− Seit 2003: Selbstständigkeit als Führungspartner
− 2011: ITC-Diplom Universität Harvard, Boston
− 2013: ITC-Facilitator-Diplom Universität Harvard, Boston
− 2018: Publikation «Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode©»
− 2019: Diverse Fachartikel (siehe Material)
− 2020: SGO: Gewählt als Practice Head “Leadership”
− 2021: Conversations at the Growth Edge; mit J. Garvey Berger (cultivating leadership)

Journal

Wie Sie Zyniker integrieren.

Viele Menschen nützen Sarkasmus, um Distanz zu den zahlreichen Aufgaben im Alltag zu wahren. Sarkasmus kann als eine spezielle Form von Humor betrachtet werden, die sich generell nicht negativ auf das Engagement der Mitarbeitenden auswirkt. Ganz anders verhält es sich bei zynischen Mitarbeitenden. Sie verwerfen (Unternehmens-)Normen und machen sich lustig darüber. Zynismus ist stets verletzend, trübt die Stimmung im Team und untergräbt die Entwicklungsdynamik. Unter Zynismus leiden letztlich alle. Erkennen Sie Zynismus frühzeitig, um ihm entschieden entgegen zu treten und eine komplette Desintegration zu vermeiden.

Die neu ernannte Projektleiterin Hanna hat die Projektziele und die dahinterstehenden Unternehmensziele in eine einfache, nachvollziehbare Geschichte verpackt (siehe Kernaufgabe TELL im T.I.G.E.R.-Führungsmodell©). Sie ist sich bewusst, dass diese Geschichte nur für Bewegung sorgt, die nun noch eine Richtung braucht. Deshalb setzt sie sich mit allen Projektmitarbeitenden zusammen und skizziert Perspektiven, welche sich für Mitarbeitende und Unternehmen aus diesem Projekt ergeben. Indem Sie die Gemeinsamkeiten der Perspektiven unterstreicht, fördert sie den buy-in und sichert sich einen Vertrauensvorschuss – mit Ausnahmen vom Experten Nic. Dieser spricht nicht nur dem Unternehmen jegliche Weitsicht ab und bezeichnet dieses Projekt als „Beschäftigungstherapie für die da oben“, sondern er meint zudem, dass es an Suizid grenze, wenn man jemanden mit der Projektleitung betraue, der kaum über die notwendigen Kompetenzen verfüge. Aber so sei es schon immer gewesen: Die Kompetenten seien in diesem Unternehmen ja noch nie weitergekommen. Die Höflinge schon. Hanna ist von den Bemerkungen derart vor den Kopf gestossen, dass sie erst gar nichts sagen kann. Da sich Nic jedoch eh nur um einen kleinen Nebenschauplatz innerhalb des Projekts kümmern soll, konzentriert sie sich auf alle anderen und lässt sich von Nic nicht weiter ablenken. Nur kommt es, wie es eben kommen muss: Als die Projektinhalte umgesetzt und durchgesetzt werden müssen, zeigen sich die einen oder anderen Fehler. Die meisten lassen sich auf falsche Annahmen in der Planungsphase zurückführen. Deshalb kommt Nic in Fahrt, denn seine ursprünglichen Vorbehalte werden allesamt bestätigt. Mit seinen inzwischen „offiziell richtigen“, zynischen Bemerkungen verunsichert er das Team, untergräbt Hannas Autorität und nutzt die allgemeine Desorientierung um sich, seine Annahmen, seine Macht und seine Kompetenz zu demonstrieren – die Projektumsetzung steht kurz vor dem Scheitern, die Mitarbeitenden wissen nicht mehr, zu wem sie nun halten sollen.

Ganz egal wie Hannas Projekt ausgehen mag, die Ursachen liegen in der Startphase. Immer wieder höre ich Klienten den gleichen Kanon singen: „Ich habe schon von Anfang an gespürt, dass diese Beziehung schwierig, unangenehm wird. Aber ich wollte nicht auf meine innere Stimme hören. Und nun habe ich viel an Energie aufbringen müssen, nur um mich wieder in der gleichen Ausgangslage zu finden.”

Was können Sie also tun?

Früherkennung

Als erstes vorne weg: Sie können und sollen Zyniker nicht eines besseren belehren. Sie sind chancenlos. Den Kampf, den Zyniker mit sich und ihrem Umfeld austragen ist nicht Ihrer. Sie sind allein dafür verantwortlich, dass die Teamperformance stimmt und sich Ihre Mitarbeitenden entwickeln können. In der Regel vergiften Zyniker ihren Brunnen. Wehren Sie sich. Doch geben Sie allen Menschen immer eine Chance: Es gibt aus meiner Sicht für Nicht-Psychologen nur einen Weg, sich mit Zynikern wirksam auseinander zu setzen: Ein Gespräch über die Vergangenheit im Unternehmen. Zyniker sind ja nicht als solche geboren, sie sind oft das Produkt genau des Systems, das sie angreifen. Hören Sie genau zu. Nehmen Sie Verletzungen wahr? Welche? Welche davon kann man quasi heilen/wiedergutmachen? Wen brauchen Sie allenfalls dazu? Und dann gehen Sie rasch vorwärts und bieten den Zynikern das an, was in ihrer Macht steht. Und dann nehmen Sie Variante 1 oder 2 in Angriff.

Variante 1: Der Satellitenansatz

Im Portfoliomanagement der Vermögensverwaltung wird oftmals der core-satellite-approach gewählt. Hier werden gegen 80% des Vermögens einer bestimmten Kernanlage zugeteilt und der Rest in komplementierende Anlagevehikel. Ziel ist es, das Risiko zu diversifizieren und so das Portfolio vor Wertschwankungen zu schützen. Der Volksmund kennt diese Strategie schon lange: „Nicht alle Eier in den gleichen Korb legen“.

Schritt 1: Genauso können Sie vorgehen, wenn Sie einen Zyniker identifiziert haben – halten Sie ihn auf Distanz. Binden Sie ihn nicht dort ein, wo er Ihnen und Ihrem Kernteam schaden kann. Positionieren Sie ihn als Satelliten. Reduzieren und kontrollieren Sie die Interaktionstiefe und –häufigkeit mit dem Kernteam. Es handelt sich hierbei nicht um eine bewusste Desintegration sondern eher um eine bewusste Teilintegration.

Schritt 2: Fokussieren Sie auf das was Sie brauchen. Formulieren Sie einen klaren, kurzen Auftrag an den Zyniker und auch eine klare Verhaltenserwartung (siehe Blog: „Die Ledermedaille„). Halten Sie beides schriftlich fest. Lassen Sie sich auf keine Diskussionen ein. Es lohnt sich nicht.

Schritt 3: Wenn Sie nicht erhalten, was vereinbart wurde, betrachten Sie die Gründe. Können Sie fachlich oder menschlich helfen, Beziehungen nützen, Rahmenbedingungen beeinflussen, dann tun Sie das. Wenn das nichts bringt, eskalieren Sie die Situation: a) ziehen Sie ihre Vorgesetzten mit ein und/oder b) trennen sie sich vom Zyniker, so wie auch ein Anleger sein Vermögen von einem Satelliten abzieht.

Bitte beachten Sie, dass die drei Schritte oben darauf ausgelegt sind, Chancen zur Kooperation zu schaffen: Für Sie, für das Team und für den Zyniker. Ich habe Parteien beobachtet, die sich mit diesem Ansatz sehr gut arrangieren und eine minimale, konstruktive Zusammenarbeit etablieren konnten. Massgebend sind Ihre Erwartungen an ein Team sowie Ihre persönliche Toleranzgrenze.

Variante 2: Stilles Akzept

Über diesen Begriff bin ich vor vielen Jahren in meinem Grundstudium der Betriebswirtschaft gestolpert (Grundvorlesung Privatrecht). Ohne ausgebildeten Juristen zu Nahe zu treten, umschreibe ich das stille Akzept folgendermassen: Gewisse Fakten im Rahmen eines Handels (Kauf, Finanzierung, etc.) müssen von der Gegenpartei nicht explizit bewilligt oder gutgeheissen werden, sondern gelten nach einer Frist automatisch. Sie wurden still oder indirekt akzeptiert. Auf diese Weise kommunizieren in der Schweiz die Krankenkassen alljährlich Ihre steigenden Prämien: Sie erhalten eine neue Police und wenn Sie diese nicht akzeptieren wollen, müssen Sie aktiv werden, austreten und eine neue Kasse suchen. Wenn Sie innerhalb einer Frist nichts unternehmen, gelten die neuen Prämien als (still, indirekt) akzeptiert.

Wenn Ihnen Variante 1 nicht zusagt, können Sie Zyniker indirekt integrieren, indem Sie diese Integration fassbar, beobachtbar machen.

Im Projektteam: Lancieren Sie ein Projekt mit einem Kick-Off und fotografieren Sie alle Mitarbeitenden. Setzen Sie das Bild in den Projektnewsletter oder nützen sie es für ein anderes Medium, mit dem Sie die unterschiedlichen Parteien orientieren möchten. Sollten Sie kein Foto einsetzen können (weil Sie keines haben oder weil die Mitarbeitenden dies nicht wünschen), dann fügen Sie dem Newsletter eine Mitarbeiterliste bei mit allen Namen sowie dem jeweiligen Auftrag im Projekt.

Im Linienteam: Geben Sie den Zynikern Aufträge, die explizit das Team unterstützen. Werden diese Aufträge konstruktiv erledigt, dann hat sich für Sie das Thema „Integration“ bis auf weiteres erledigt. Sorgen Sie dafür, dass Teamfeedback an die Zyniker erfolgt. Seien Sie nicht besonders nett oder versuchen Sie nicht, den Zynikern die Augen zu öffnen. Liefern Sie einfach nur Fakten. Werden die Aufträge hingegen nicht, teilweise oder ungenügend erledigt, haben Sie eine feste Grundlage, um Kritik zu üben und ein anderes Verhalten einzufordern. Halten Sie alle Vereinbarungen schriftlich fest.

Ziel ist es immer, Mitarbeitende zu integrieren, so dass sie ihr KnowHow einbringen können. Eine Trennung ist immer als letzter Schritt zu sehen. Suchen Sie vorerst das Gespräch mit Kolleginnen und Kollegen (und auch mit Vorgesetzten). Hinterfragen Sie Ihre Stellung und Meinung. Sind sie danach weiterhin der Meinung, eine Trennung sei das Beste für alle, dann ziehen Sie ihren Entscheid durch. Sie werden immer Unterstützung erhalten, denn Zyniker stehen bei niemandem auf der Wunschliste.

Fazit: Schaffen Sie integrierende Fakten. Wenn andere Menschen diese Fakten nicht mögen oder unterstützen wollen, sich also aus der Leistungsverantwortung und Integration ziehen möchten, müssen sie sich explizit bei Ihnen melden. Ansonsten gilt eben stilles Akzept. Auf dieses können Sie sich immer wieder berufen, sollten die Zyniker die Ziele und Unternehmensnormen nicht durch ihr Verhalten mittragen helfen. So schaffen Sie sich eine „offizielle Situation“, um diesen Desintegrationsversuchen entgegenzutreten – oder sie gezielt und fundiert zu beschleunigen.

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