Dr. Martin Buerki

leadership partner, speaker & author

“Joy in leading others results in success – and not the other way around.”

Leading defines the direction of a movement that evolves from within. That is the reason why leadership is always a question of suitability attitude.

Companies and organizations need more leadership! Not a process-oriented but rather an dictating integrating leadership that transports culture, builds trust and enables transformation.


What should leadership achieve? How does it develop a stable effect in an agile environment? Which contents should be communicated? And how?

I have been dealing with these and other questions for almost 20 years. In doing so, I am committed as a Leadership Partner. In this role, many contributions and impulses for the design and perception of leadership have emerged. Enriched with my experiences, insights and tips, a book has emerged that summarizes these many components and condenses them into a tangible, practical approach. In doing so, I give leadership, leaders and management tasks the importance of being the epicenter of successful corporate development.

In “Leading with the T.I.G.E.R. Method©” I lay the foundation for what I consider to be the central perspective of leadership (making others successful) and the necessary change of roles for leaders. Both succeed along the five core tasks Tell, Integrate, Grow, Encourage and Realize.

  1. 01


    How you touch and move employees with your ambition.

    Comfort zones are the ultimate death of movement and development – so leave it! Create an attractive gravitation field that employees can’t resist. Offer meaning and create resonance. This is how you generate identity.

    In short: An ambition that does not establish connection is like a letter with no salutation.

  2. 02


    How you unite employees to initiative, agile and diverse communities.

    Today, cooperation seems pretty simple: it’s virtual, fast, punctual and diverse. You just need to create a safe and stable ground for it: endow trust, foster diversity and anchor your own culture.

    In short: Diversity presupposes diversity – and starts in the head.

  3. 03


    How you unfold potentials in employees and create new opportunities.

    Positive emotions trigger employees’ engagement, creativity and courage. So honestly and energetically strengthen their strengths and see their potential unfold.

    In short: Challenging expectations and honest discussions wake up dormant potentials.

  4. 04


    How you empower employees to help themselves and help others.

    Old-fashioned thinking blocks performance. The same is true when it comes to leading others. Love and live your role as a coach to show employees that you care and help them help themselves and others.

    In short: Respectful interactions open alternative interpretations – and actions.

  5. 05


    How you strengthen and multiply the success of employees.

    Successes energize! Even your employees. Help them see, accept and appreciate their contribution and gauge their own potential for further development.

    In short: Successes create new gravity fields.

CFP: Cultural Fingerprint

In a company, people cooperate and create value. The leadership culture plays an important role in this: Can employees get involved, develop and successfully set new impulses in the company? The Cultural Fingerprint makes the individual leadership culture visible and provides leaders with concrete tips on how to further develop their impact - and, for example, work more AT instead of IN the system.

In addition, the CFP helps management teams to recognize the effect of their leadership culture and to shape it consciously and effectively from now on. So that new opportunities and impulses can arise in the company.

Tipp: Hover over the dimensions to learn more about them.

  • CTO

  • CEO

  • Divisionhead

    Special Electronic Switches
  • Managing Director

    Health Prevention
  • Teamleader

  • Show meaning

    Employees experience their work as significant when they understand not only what (recognisable) contribution they are making, but also whether this brings them closer to their own values, dreams or ambitions. How well do you already make this important connection?

  • Inspiring for goals

    Employees contribute to the development of the company when they are enthusiastic about the company’s goals. How well do you already create the emotional resonance necessary for this?

  • Enabling perspectives

    An attractive perspective is created for employees when their own development is in harmony with the development of the company. How well do you already achieve this congruence?

  • Communicating culture

    Culture has a great integrating effect, provides orientation and creates a sense of belonging. Employees experience culture in everyday life primarily through the behaviour of their superiors. How consciously do you communicate corporate culture?

  • Giving confidence

    Trust is the basis for a functioning cooperation in which knowledge is exchanged (without reservation) and mistakes are openly discussed. To what extent do you succeed in building up this mutual trust?

  • Allow new ideas

    Diversity helps to better grasp and understand complexities. To do this, a system must open up, allow new perspectives, ideas and approaches, test, integrate. How consciously do you encourage employees to embrace new ideas?

  • Realising potential

    Employees grow with their tasks. And only realised potentials point to new potentials, just as when you can only see the next one on a mountain top. How consistently do you develop employees in their everyday lives?

  • Promoting inner strength

    Inner strength expresses itself in such a way that employees independently find ways to reach their goals, believe in their own abilities, fall on their feet or explain events in a more positive way. How consciously do you support this inner strength?

  • Share feedback

    Feedback is simply the cheapest and at the same time the most effective method of showing employees honest interest, encouraging them and stimulating the exchange of experiences. How consistently do you use it in your everyday life?

  • Systemic questioning

    New paths often only emerge through new perspectives, e.g. with systemic questions. They open your eyes to (larger) connections and to your own contribution to a situation. How well-versed do you use systemic questions to open up new spaces for solutions?

  • Overcoming blockades

    Inner blockades are (useless) convictions. They prevent employees from taking new steps. But they can be identified and dealt with in a structured discussion. How well do these discussions succeed?

  • Showing gratitude

    Employees are important performers, but first and foremost people. How well do you encourage respectful appreciation and exchange at eye level?

  • Consolidating progress

    A development step is complete when employees can see the (positive) effect of their commitment on the customer. How consistently do you achieve this recognition?

  • Multiplying success

    Successes are celebrated with pleasure. Often, however, they are hardly ever openly shared and further used in the company, so that organisation-wide learning could be made from them. How diversely do you use successes for communication with stakeholders?

  • Setting new impulses

    The better employees recognise the impact of their own successes, the more likely they are to take on further challenges. How consistently do you use this moment to take the next steps?


  1. 01

    ** NEW ** Pop-up Coach (digital)

    Pop-up Coaching: An uncomplicated coaching format for women and men in management positions who lack a short, selective exchange. I create space for you to reflect on challenging leadership situations quickly and in an uncomplicated way.

    Book a session.
  2. 02


    Transformations fail because of complexities or the inability to deal with them. I support leaders to understand these complexities, to prepare themselves and the change - beyond conventional “change programs”. But with real effect.

    Let's talk about it.
  3. 03


    Leadership roles are versatile, leadership tasks are challenging, leadership situations are complex. Are you satisfied with your impact? Or do you rather stand in your own way? I show you how to free yourself from (recurring) traps and how to really unfold.

    Watch Testimonal (youtube)
  4. 04

    Rocket Trainer

    Not all teams - especially management teams - reach their possible performance level, the concerns are too dispersed, the ambitions are too different, the cooperation is too uncertain. I will show you how to ignite the next level and bring your team performance to a “next level.

    Watch Testimonal (youtube)
  5. 05

    Bridge builder

    Do you feel alone with your leadership challenges? Use Altize - the community of leaders for leaders. Learn from others and share your own experiences. Anonymous, discreet and uncomplicated.

    Altize - community for leaders by leaders
  6. 06


    Sometimes a personal and open exchange is more helpful than 1000 books. That’s why with the LeaderSummit* I create an inspiring and instructive event by and for leaders from different industries.

    Get next invitation.



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How I will help you:

Leaders find themselves often between organizational change, complex dependencies and human needs. That may be puzzling and exhausting.

I help leaders to focus with joy on the core of leadership. So that they create a climate in which employees flourish, engage and develop.

Short Curriculum vitae

Get to know me (better).

Why necessary change does not happen even when all involved parties have committed to it? And what does that mean for leaders? I am passionately devoted to these and similar questions. In my work I integrate insights from various sources such as Positive Psychology and different development approaches to help leaders in many organizations to identify and overcome the Immunity to Change (ITC) of individuals and groups. So that they might achieve a state of continuous and deliberate development.

Further points:

− PhD in business administration and economics; university of Basle
− Positions in Management Consulting and Banking
− Since 2003: self-employed entrepreneur and leadership partner
− 2011: ITC diploma of Harvard university, Boston
− 2013: ITC-facilitator diploma of Harvard university, Boston
− 2018: Latest publication (in german): “leading with the T.I.G.E.R.-Method”
− 2019: Published various articles (see material)
− 2020: SGO: Practice Head “Leadership”
− 2021: Conversations at the Growth Edge; by J. Garvey Berger (cultivating leadership)


Warum Führung und Karriere zu trennen sind

Der Beste seines Faches ist nicht unbedingt auch eine gute Führungskraft. Denn die Qualität einer Führungskraft hängt von anderen Faktoren ab. Wenn jemand viele Menschen führt, nur weil die Position das mit sich bringt, erzeugt er individuellen und kollektiven Schaden.

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Erschienen im KMU Magazin Nr. 4/5, Mai 2019

Neue Formen der Kooperation werden landauf, landab getestet, eingeführt und umgesetzt. Wohlklingende Begriffe wie zum Beispiel Holokratie, Selbstorganisa­tion oder NewWork befeuern die Fan­tasie, dass die Arbeitswelt schon bald ohne Führung auskomme. Doch das Ge­genteil wird sich einstellen: Es braucht nicht weniger, sondern eine andere Füh­rung. Und nun rächt sich die Untugend, jeweils die Besten in einem Fach zu Chefs in diesem Fach befördert zu haben. Wenn uns eine Aufgabe keine Freude bereitet, uns nicht anspricht, herausfordert, krib­belig macht, dann werden wir sie niemals wirklich gut und engagiert wahrnehmen. Solche Aufgaben rutschen auf der Pen­denzenliste laufend tiefer. Dann werden wichtige Mitarbeitergespräche verscho­ben, neue strategische Richtungen ober­flächlich kommuniziert, kaum Wert auf Integration gelegt und Potenzialentfal­tung den Human Resources überlassen.

Falsche Karrieren

Darunter leiden nicht nur Anstand, Res­pekt und Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitenden, sondern dieses Verhal­ten wird sich im System weiter fortsetzen. Zum einen durch die Führenden selber, schlichtweg weil sie damit durchkom­men. Zum anderen durch die Mitarbei­tenden, welche mit solchen Erfahrungen in die Führungsriegen nachrutschen. Sie werden sich mit grosser Wahrscheinlich­keit genauso verhalten, denn sie haben es zuvor ja beobachten können. Und so ent­steht ein betriebliches Klima, das keine qualitative Unternehmensentwicklung fördert, sondern eher den Abstieg in ei­nen erbitterten Preiskampf einleitet, weil Innovationen fehlen, Chancen nicht er­kannt und genutzt werden. Deshalb soll­ten sich Unternehmen mit der Führung und den damit verbundenen Aufgaben sowie der Auswahl der passenden Mitar­beitenden auseinandersetzen. Sie gestal­ten in ihrer Gesamtheit das für die Wei­terentwicklung förderliche Klima.

Über Jahrzehnte haben wir in Unterneh­men die zentrale Aufgabe der Mitarbei­terführung vollkommen falsch verstan­den und auch falsch ausgebildet und positioniert. Dass jemand andere führen will, wurde faktisch vorausgesetzt, und so hat sich über die Zeit in der Gesellschaft eine äusserst schicksalsträchtige Verbin­dung ergeben: Die Bedeutung einer Kar­ riere wurde gemessen an der Anzahl der Geführten, also der Menge an Menschen, die «unter einem» arbeiten, für die man «verantwortlich» ist, für die man «sorgen» muss. Je mehr, desto bedeutender. Wenn jemand aber viele Menschen führt, nur weil die Position das mit sich bringt, der Führungsaufgabe jedoch laufend aus­weicht, dann erzeugt er individuellen und kollektiven Schaden. Und wer be­zahlt diesen Schaden? Zuerst einmal die Führungskraft selber, denn sie schiebt unweigerlich eine sich auftürmende Bug­welle fälliger Gespräche, geschwächter Kooperation oder unzureichender Integration vor sich her. Dann bezahlen die Mitarbeitenden, denn ihre Potenziale werden nicht ausgeschöpft und weiter­ entwickelt. Denn nur realisierte Potenzi­ale weisen auf weitere Potenziale. Dann bezahlen auch Kunden, weil sie Lösungen später (oder zu spät) erhalten, denn die Führungskraft agiert als Flaschenhals. Dann bezahlt das Unternehmen, weil ihm grundsätzlich die Innovationskraft fehlt. Und schliesslich zahlt die Gesellschaft, weil das Bild der Führung nachfolgende Generationen prägen und deren Vor­freude auf diese Aufgabe schmälern wird.

Was sich ändern muss

Deshalb ist es heute höchste Zeit, sich mit der Mitarbeiterführung in Unternehmen auseinanderzusetzen. Wie könnte ein Vorgehen aussehen? Nun, die Aufgabe, das Führungsverständnis zu verändern oder zu stärken, ist vergleichbar mit der Aufgabe, den Klimaschutz zu fördern und zu stärken. Beides sind Phänomene, die sich eher auf einer Metaebene abspielen. Niemand hat Klima je «gesehen» und mit ihm interagiert. Wenn wir Klimaschutz (das Weshalb oder Wozu) betreiben wol­len, müssen wir uns auf einige wenige und einleuchtende Schritte (das Wie) einigen. Das ist meist der leichtere Teil der Aufgabe. Wenn es jedoch um die kon­krete Umsetzung (das Was) geht, werden Myriaden von Interessen ins Feld geführt, denen diese Umsetzung entgegenläuft und Konflikte erzeugt. Und in endlosen politischen Debatten werden Minimallö­sungen diskutiert, welche in der Summe einen vernachlässigbaren Impact haben werden – und das trotz einer faktischen Einigung auf der Metaebene.

Ähnlich ist es mit Führung: Es ist möglich, auf einer Metaebene Einigung zu erzie­len, welche Rolle der Führung zukommen sollte (das Wozu). Über die möglichen Ansätze (das Wie) besteht dann schon mehr Divergenz, das macht dafür die Aus­wahl attraktiver und öffnet Raum für Ex­perimente. Und wenn es schliesslich um konkrete Aktivitäten geht (das Was), entstehen die wildesten Diskussionen. Denn im Gegensatz zur Quantenphysik kann bei Führung vermeinltich jede und jeder mitreden. Dabei geben die meisten Führenden immer wieder zu be­denken, dass sie gar nie ausgebildet wor­den seien – und trotzdem wägen sich viele kompetent genug, um darüber zu ent­scheiden, wie zu führen sei, was funktio­niere und was eben nicht.

Mitarbeitende fordern Wandel

Ganz egal ob man sich nun zur Gruppe zählt, die Führung als Nebenprodukt der Karriere akzeptiert oder sich zur Füh­rung berufen fühlt, sollte man vermut­lich das bisherige Verständnis zur Rolle und Aufgabe der Führung hinterfragen. Es ist zu klären, auf welcher Basis man führt. Das eigene Menschenbild ist zu prüfen und zu notieren, was man als Füh­render bewirken will und weshalb das hilfreich ist. Es sollte mit Kollegen über dieses Thema gesprochen und versucht werden, den Diskurs auf das gesamte Führungsteam zu erweitern. Denn zum ersten Mal in der modernen Geschichte stellen Mitarbeitende konkrete (und hohe) Erwartungen an Führende – nicht umgekehrt – und setzen dadurch die zwei folgenden wichtigen Impulse: Ers­tens werden Führende mit der Frage kon­frontiert, weshalb und wozu sie eigent­lich führen und was konkret sie dazu befähigt. Und zweitens werden alle jene Führenden entlarvt, die sich um sich selber gekümmert, ihre Position durch Machtspielchen gewonnen und verteidigt haben. Sie müssen erkennen, dass die Grundlagen dazu wegbrechen: Mitarbeitende machen nicht alles für (noch) mehr Lohn, das Privatleben ist ih­nen mindestens ebenso wichtig wie eine Karriere, sie sagen, was aus ihrer Sicht nicht gut läuft oder was ihnen nicht passt. Sie bündeln ihren Einfluss und bewerten das Image des Unternehmens als Arbeitgeber (zum Beispiel auf Kunu­nu), sie verlinken sich mit Konkurrenten (zum Beispiel via LinkedIn) und sie be­wegen sich in (virtuellen) Referenzgrup­pen, denen sie teilweise mehr Bedeutung (und Loyalität) zumessen als dem Unter­nehmen.

Das alles hat einen bedeuten­ den Einfluss darauf, wie Führungskräfte ihre Rolle ausgestalten sollten und wel­chen Fokus sie im Unternehmen der Füh­rung geben – nämlich anderen zu deren Erfolg verhelfen. Das ist eine valable, no­ble und zukunftsweisende Existenzbe­rechtigung der Führung.«

Mehr dazu auch im Buch “Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode”

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