Dr. Martin Buerki

leadership partner, speaker & author

“Joy in leading others results in success – and not the other way around.”

Leading defines the direction of a movement that evolves from within. That is the reason why leadership is always a question of suitability attitude.

Companies and organizations need more leadership! Not a process-oriented but rather an dictating integrating leadership that transports culture, builds trust and enables transformation.


What should leadership achieve? How does it develop a stable effect in an agile environment? Which contents should be communicated? And how?

I have been dealing with these and other questions for almost 20 years. In doing so, I am committed as a Leadership Partner. In this role, many contributions and impulses for the design and perception of leadership have emerged. Enriched with my experiences, insights and tips, a book has emerged that summarizes these many components and condenses them into a tangible, practical approach. In doing so, I give leadership, leaders and management tasks the importance of being the epicenter of successful corporate development.

In “Leading with the T.I.G.E.R. Method©” I lay the foundation for what I consider to be the central perspective of leadership (making others successful) and the necessary change of roles for leaders. Both succeed along the five core tasks Tell, Integrate, Grow, Encourage and Realize.

  1. 01


    How you touch and move employees with your ambition.

    Comfort zones are the ultimate death of movement and development – so leave it! Create an attractive gravitation field that employees can’t resist. Offer meaning and create resonance. This is how you generate identity.

    In short: An ambition that does not establish connection is like a letter with no salutation.

  2. 02


    How you unite employees to initiative, agile and diverse communities.

    Today, cooperation seems pretty simple: it’s virtual, fast, punctual and diverse. You just need to create a safe and stable ground for it: endow trust, foster diversity and anchor your own culture.

    In short: Diversity presupposes diversity – and starts in the head.

  3. 03


    How you unfold potentials in employees and create new opportunities.

    Positive emotions trigger employees’ engagement, creativity and courage. So honestly and energetically strengthen their strengths and see their potential unfold.

    In short: Challenging expectations and honest discussions wake up dormant potentials.

  4. 04


    How you empower employees to help themselves and help others.

    Old-fashioned thinking blocks performance. The same is true when it comes to leading others. Love and live your role as a coach to show employees that you care and help them help themselves and others.

    In short: Respectful interactions open alternative interpretations – and actions.

  5. 05


    How you strengthen and multiply the success of employees.

    Successes energize! Even your employees. Help them see, accept and appreciate their contribution and gauge their own potential for further development.

    In short: Successes create new gravity fields.

CFP: Cultural Fingerprint

In a company, people cooperate and create value. The leadership culture plays an important role in this: Can employees get involved, develop and successfully set new impulses in the company? The Cultural Fingerprint makes the individual leadership culture visible and provides leaders with concrete tips on how to further develop their impact - and, for example, work more AT instead of IN the system.

In addition, the CFP helps management teams to recognize the effect of their leadership culture and to shape it consciously and effectively from now on. So that new opportunities and impulses can arise in the company.

Tipp: Hover over the dimensions to learn more about them.

  • CTO

  • CEO

  • Divisionhead

    Special Electronic Switches
  • Managing Director

    Health Prevention
  • Teamleader

  • Show meaning

    Employees experience their work as significant when they understand not only what (recognisable) contribution they are making, but also whether this brings them closer to their own values, dreams or ambitions. How well do you already make this important connection?

  • Inspiring for goals

    Employees contribute to the development of the company when they are enthusiastic about the company’s goals. How well do you already create the emotional resonance necessary for this?

  • Enabling perspectives

    An attractive perspective is created for employees when their own development is in harmony with the development of the company. How well do you already achieve this congruence?

  • Communicating culture

    Culture has a great integrating effect, provides orientation and creates a sense of belonging. Employees experience culture in everyday life primarily through the behaviour of their superiors. How consciously do you communicate corporate culture?

  • Giving confidence

    Trust is the basis for a functioning cooperation in which knowledge is exchanged (without reservation) and mistakes are openly discussed. To what extent do you succeed in building up this mutual trust?

  • Allow new ideas

    Diversity helps to better grasp and understand complexities. To do this, a system must open up, allow new perspectives, ideas and approaches, test, integrate. How consciously do you encourage employees to embrace new ideas?

  • Realising potential

    Employees grow with their tasks. And only realised potentials point to new potentials, just as when you can only see the next one on a mountain top. How consistently do you develop employees in their everyday lives?

  • Promoting inner strength

    Inner strength expresses itself in such a way that employees independently find ways to reach their goals, believe in their own abilities, fall on their feet or explain events in a more positive way. How consciously do you support this inner strength?

  • Share feedback

    Feedback is simply the cheapest and at the same time the most effective method of showing employees honest interest, encouraging them and stimulating the exchange of experiences. How consistently do you use it in your everyday life?

  • Systemic questioning

    New paths often only emerge through new perspectives, e.g. with systemic questions. They open your eyes to (larger) connections and to your own contribution to a situation. How well-versed do you use systemic questions to open up new spaces for solutions?

  • Overcoming blockades

    Inner blockades are (useless) convictions. They prevent employees from taking new steps. But they can be identified and dealt with in a structured discussion. How well do these discussions succeed?

  • Showing gratitude

    Employees are important performers, but first and foremost people. How well do you encourage respectful appreciation and exchange at eye level?

  • Consolidating progress

    A development step is complete when employees can see the (positive) effect of their commitment on the customer. How consistently do you achieve this recognition?

  • Multiplying success

    Successes are celebrated with pleasure. Often, however, they are hardly ever openly shared and further used in the company, so that organisation-wide learning could be made from them. How diversely do you use successes for communication with stakeholders?

  • Setting new impulses

    The better employees recognise the impact of their own successes, the more likely they are to take on further challenges. How consistently do you use this moment to take the next steps?


  1. 01

    ** NEW ** Pop-up Coach (digital)

    Pop-up Coaching: An uncomplicated coaching format for women and men in management positions who lack a short, selective exchange. I create space for you to reflect on challenging leadership situations quickly and in an uncomplicated way.

    Book a session.
  2. 02


    Transformations fail because of complexities or the inability to deal with them. I support leaders to understand these complexities, to prepare themselves and the change - beyond conventional “change programs”. But with real effect.

    Let's talk about it.
  3. 03


    Leadership roles are versatile, leadership tasks are challenging, leadership situations are complex. Are you satisfied with your impact? Or do you rather stand in your own way? I show you how to free yourself from (recurring) traps and how to really unfold.

    Watch Testimonal (youtube)
  4. 04

    Rocket Trainer

    Not all teams - especially management teams - reach their possible performance level, the concerns are too dispersed, the ambitions are too different, the cooperation is too uncertain. I will show you how to ignite the next level and bring your team performance to a “next level.

    Watch Testimonal (youtube)
  5. 05

    Bridge builder

    Do you feel alone with your leadership challenges? Use Altize - the community of leaders for leaders. Learn from others and share your own experiences. Anonymous, discreet and uncomplicated.

    Altize - community for leaders by leaders
  6. 06


    Sometimes a personal and open exchange is more helpful than 1000 books. That’s why with the LeaderSummit* I create an inspiring and instructive event by and for leaders from different industries.

    Get next invitation.



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How I will help you:

Leaders find themselves often between organizational change, complex dependencies and human needs. That may be puzzling and exhausting.

I help leaders to focus with joy on the core of leadership. So that they create a climate in which employees flourish, engage and develop.

Short Curriculum vitae

Get to know me (better).

Why necessary change does not happen even when all involved parties have committed to it? And what does that mean for leaders? I am passionately devoted to these and similar questions. In my work I integrate insights from various sources such as Positive Psychology and different development approaches to help leaders in many organizations to identify and overcome the Immunity to Change (ITC) of individuals and groups. So that they might achieve a state of continuous and deliberate development.

Further points:

− PhD in business administration and economics; university of Basle
− Positions in Management Consulting and Banking
− Since 2003: self-employed entrepreneur and leadership partner
− 2011: ITC diploma of Harvard university, Boston
− 2013: ITC-facilitator diploma of Harvard university, Boston
− 2018: Latest publication (in german): “leading with the T.I.G.E.R.-Method”
− 2019: Published various articles (see material)
− 2020: SGO: Practice Head “Leadership”
− 2021: Conversations at the Growth Edge; by J. Garvey Berger (cultivating leadership)


Wie sie nachhaltig wirkende Weiterbildung erreichen.

Als Anbieter von Führungskursen, Einzel- und Teamcoachings werde ich – wie viele meiner Kollegen und Mitbewerber – von Unternehmen mit einer Weiterbildungsaufgabe betraut. Nicht selten soll ich im Vorfeld skizzieren, wie meine Arbeit nachhaltig wirkt. Das ist exakt der Moment, in dem ich das Verhalten der Vorgesetzten im Rahmen von Weiterbildungen anspreche: Fordern sie die ausgebildeten Inhalte ein? Verstärken Sie mit diesem Artikel radikal die Nachhaltigkeit Ihrer Weiterbildungen.

„Martin, wenn mich engagierte und passionierte Mitarbeitende für eine MBA-Weiterbildung anfragen, werde ich nervös. Denn bisher haben die meisten nach dieser Weiterbildung innert 6 Monaten gekündigt.“ Hand auf’s Herz – das würde uns wohl auch nervös machen. Zum einen wollen wir in Mitarbeitende investieren und ihnen Perspektiven bieten. Wir wollen zum anderen aber auch, dass diese Mitarbeitenden ihre neu erworbenen Fähigkeiten und Kenntnisse umsetzen und das Unternehmen weiterbringen.

Es ist wohl eher eine Minderheit der Führenden, die sich mit exklusiven Weiterbildungen der Mitarbeitenden beschäftigt. Deshalb beziehe ich mich in diesem Artikel auf einen eher alltäglichen Weiterbildungszyklus eines Unternehmens. Ein Zyklus also, in dem Mitarbeitende mehr oder weniger regelmässig und mehr oder weniger geplant eine mehr oder weniger nachvollziehbare Sequenz von mehr oder weniger aufeinander abgestimmten Weiterbildungsbausteinen absolvieren.

Dass diese Bausteine nachhaltig wirken, hängt selbstverständlich nicht nur von Vorgesetzten ab, sondern auch davon, wie Weiterbildungsinhalte, -methoden und -referenten ausgewählt werden. Diese Themen stehen indes nicht im Zentrum dieses Artikels. Vielmehr liegt der Fokus auf den Phasen VOR und NACH einer Weiterbildung. Denn interessanterweise sind beide gleich wichtig in Bezug auf die nachhaltige Wirkung einer Weiterbildung.

Was können Sie also tun?

VORHER: Schärfen Sie die Zutrittskriterien Ihrer Weiterbildungsbausteine.

Die Nachhaltigkeit einer Weiterbildung beeinflussen Sie im Vorfeld bereits durch die (interne) Kommunikation der Zutrittskriterien und Positionierung der Weiterbildung. Beide steuern, ob Teilnehmende eine Weiterbildung bloss als generelle „Pflichtübung“ wahrnehmen (um dann sehr rasch von „Alibiübung“ zu sprechen (siehe Blog: „Zynische Mitarbeitende)) oder als speziellen Anlass würdigen, dessen (spezifische) Zutrittskriterien jeder Teilnehmende erfüllt hat. Damit entsteht eine grundsätzliche Kongruenz (möglicherweise auch Konkurrenz) unter den Teilnehmenden quasi im Vorfeld der Weiterbildung. Und so steigt deren (erwartete) Relevanz. Die dafür Qualifizierten nehmen die Weiterbildung ernst(er), bereiten sich besser darauf vor und verfallen weniger in eine Konsumhaltung. Selbstverständlich muss es einem Referenten umgehend gelingen, diese Erwartungshaltung (und angestaute Aktivität) der Teilnehmenden zu befriedigen. Sonst sind sie enttäuscht. Und genauso selbstverständlich muss ein Unternehmen die Kommunikation und Positionierung der Weiterbildung laufend auffrischen und verankern.

Ein Unternehmen kann die Positionierung einer Weiterbildung auch dadurch stärken, indem ein Mitglied der Geschäftsleitung oder des oberen Kaders einen Teil in dieser Weiterbildung selber leistet. Ohne diesen aktiven Beitrag wirkt ein solcher Vertreter eher als „Ordnungshüter“ und erweitertes Ohr, welches die freie Meinungsäusserung bremsen könnte. Schliesslich kann ein Weiterbildungsbaustein auch positioniert werden, indem er an eine spezifische Aufgabe geknüpft wird (z.B. Projektleitung, Verhandlungsleitung, Konflikthandling mit Kunden). Diese Aufgabe kann und darf ohne diesen Weiterbildungsbaustein nicht wahrgenommen werden.

In den meisten Fällen ist es nicht besonders schwierig, Zutrittskriterien für einzelne Weiterbildungsbausteine zu definieren. Viel schwieriger ist es hingegen, eine Systematik zu entwickeln, welche Unternehmensstrategie, Erwartungen an Funktionen, Karrierepfade und Personalplanung koordiniert. Als erster Schritt können Sie eine Ausbildungslandschaft skizzieren, in der die Weiterbildungsbausteine als eine Art Transportvehikel den ausgelegten Pfaden in dieser Landschaft zugeordnet werden. So hat sich ein Unternehmen beispielsweise entschieden, die Weiterbildungsbausteine entlang operativer Prozesse, Führungsprozessen und Geschäftsentwicklungsprozessen zu organisieren. Allein diese Unterscheidung ermöglicht erste Zutrittskriterien zu bestimmen. Während die Kriterien für die operative Ebene eher weit gefasst sind, werden die Kriterien für die Führung enger spezifiziert (z.B. Mindestdauer in Führungsfunktion, Beförderung auf ein bestimmtes Niveau, Leitung von Projekten einer bestimmten Komplexität, etc.). Die Kriterien für die Unternehmensentwicklung wiederum sind an bestimmte Funktionen innerhalb des Unternehmens geknüpft. Eingeladen werden also nur diejenigen Mitarbeitenden, welche diese spezifische Aufgabe im Rahmen ihrer Funktion wahrnehmen sollen/müssen (z.B. Key Account Manager; Teamleitende in Forschung & Entwicklung oder auch Mitarbeitende, die eine tragende Rolle in der Rekrutierung wahrnehmen). Möglicherweise helfen Ihnen die folgenden Fragen:

  1. Was müssen unsere Mitarbeitenden können, das wir nicht voraussetzen dürfen oder können und deshalb selber weiterausbilden müssen?
  2. Wie können wir diese Inhalte aufeinander abstimmen und in einen grösseren Zusammenhang stellen (z.B. Karrierepfade)?
  3. Welche Inhalte sollten von internen / externen Referenten vermittelt werden?
  4. Welche Voraussetzungen müssen Mitarbeitende erfüllen?

NACHHER: Binden Sie Vorgesetzte in den Lerntransfer ein. Immer.

Nachhaltig ist eine Wirkung erst dann, wenn sie – und das ist im Wort bereits enthalten – eben auch NACH der Weiterbildung wirkt – im Alltag, wenn sich neuen Methoden oder Prozesse gegen die alten Denk- und Verhaltensmuster durchsetzen müssen. Doch dann sind Referenten meistens nicht mehr umgehend verfügbar, deshalb sollte Nachhaltigkeit stets auf mehrere Träger abgestützt sein. Denn offenbar reichen allei interessante Themen, hilfreiche Ansätze und kompetente Referenten nicht aus, eine nachhaltige Wirkung zu erzielen. Sonst wären Unternehmen wohl nicht derart sensibel auf diesem Thema.

Betrachten wir einen grundsätzlichen Lösungsansatz: Nehmen wir dazu an, dass Sie im Rahmen einer unternehmensinitiierten Weiterbildung die Wichtigkeit von Wertschätzung und Dankbarkeit für die Führung erkannt und in Übungen trainiert haben. Wenn Ihre Vorgesetzten Sie nach der Weiterbildung jedoch nicht explizit auffordern, zu beschreiben, woran das Umfeld erkennen kann, dass Sie sich wertschätzend und dankbar verhalten, werden Sie bald wieder Ihr ursprüngliches Verhalten zeigen. Oder diese beiden Themen sind Ihnen derart wichtig, dass Sie sich ein anderes System suchen werden – aus Sicht des Unternehmens eine zweifache Katastrophe.

Wenn Sie nicht dafür sorgen, dass Weiterbildungsinhalte konsequent eingefordert werden (zumindest während einem Jahr nach der Weiterbildung), verwandeln Sie Investitionen in Kosten. Und deshalb sollten Sie handeln und innerhalb einer Woche das Gespräch mit Mitarbeitenden suchen, die eine Weiterbildung absolviert haben. Dazu müssen Ihnen die Weiterbildungsinhalte und –ziele bekannt sein. Und Sie sollten verstehen, was von Absolventen verlangt werden kann und soll. Die meisten kommen sehr engagiert aus Weiterbildungen und möchten das Gelernte sofort umsetzen. Sie rennen also fast immer offene Türen ein, wenn Sie ein „Verankerungsgespräch“ führen. Verlangen Sie von sich selber und von Ihren Teamleitenden, dass sie diese Gespräche konsequent führen. Sonst wird sich nichts verändern. Sonst sind alle enttäuscht: Ihre Mitarbeitenden, das Unternehmen, Sie und wohl auch die Referenten selber.

Sichern Sie Ihre Investitionen in Weiterbildung durch ein persönliches Verankerungsgespräch von 30 Minuten. Sie sind es sich und Ihren Mitarbeitenden schuldig.

Viel Erfolg. Martin

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