Dr. Martin Buerki

leadership partner, speaker & author

“Joy in leading others results in success – and not the other way around.”

Leading defines the direction of a movement that evolves from within. That is the reason why leading is always a question of suitability attitude.

Companies and organizations need more leadership! Not a process-oriented but rather an dictating integrating leadership that transports culture and builds trust.

Method

Many questions, one answer

What is leadership for? How does it unfold a stable impact in an agile environment? Which contents should be taught and trained? And how?

These and other questions build the ground of the attractive T.I.G.E.R.-leadership method©. Already many leaders use it successfully. As broad as their ambitions even are they share a common view: they engage, assume their responsibilities, encourage and facilitate. For the good of employees and the organization.

What about you?

TIGER
  1. 01

    Tell

    How you touch and move employees with your ambition.

    Comfort zones are the ultimate death of movement and development – so leave it! Create an attractive gravitation field that employees can’t resist. Offer meaning and create resonance. This is how you generate identity.

    In short: An ambition that does not establish connection is like a letter with no salutation.

  2. 02

    Integrate

    How you unite employees to initiative, agile and diverse communities.

    Today, cooperation seems pretty simple: it’s virtual, fast, punctual and diverse. You just need to create a safe and stable ground for it: endow trust, foster diversity and anchor your own culture.

    In short: Diversity presupposes diversity – and starts in the head.

  3. 03

    Grow

    How you unfold potentials in employees and create new opportunities.

    Positive emotions trigger employees’ engagement, creativity and courage. So honestly and energetically strengthen their strengths and see their potential unfold.

    In short: Challenging expectations and honest discussions wake up dormant potentials.

  4. 04

    Encourage

    How you empower employees to help themselves and help others.

    Old-fashioned thinking blocks performance. The same is true when it comes to leading others. Love and live your role as a coach to show employees that you care and help them help themselves and others.

    In short: Respectful interactions open alternative interpretations – and actions.

  5. 05

    Realize

    How you strengthen and multiply the success of employees.

    Successes energize! Even your employees. Help them see, accept and appreciate their contribution and gauge their own potential for further development.

    In short: Successes create new gravity fields.

Offer

  1. 01

    Try!

    Discover effective alternatives to your actual leadership style and behaviour. In varied modules you will learn how to positively embrace challenges and lead with joy.

  2. 02

    Shape!

    Shift your focus from handling things to shaping new paths: This will relief you. And employees will get further simply because they will be offered opportunities to go beyond existing limitations and grow into new roles.

    Trustful conversations and experiments will help you on your way.

  3. 03

    Laugh!

    Unmask your own leadership behavior and laugh about the simple fact that leading others does not came easy for anybody – and that it even can’t successfully be done all the time.

    In my speeches I offer you and your guests interesting and refreshing thoughts about leadership. Presented enjoyable and still well-founded.

  4. 04

    Connect!

    Working together on leadership is much fun. Allow yourself the opportunity to sit in others’ boats and learn from their experiences – as the y will from yours. Share your insights, report about successes and about things that did not run as well as you might have planned. Expand your horizon and your ambitions with this valuable exchange among peers.

  5. 05

    Multiply!

    Our annual LeaderSummit conferences you will find and expand your Community of Practice. Like-minded personalities from different industries discuss leadership and its actual and future opportunities and challenges: Gen Y, agile and tile organizations, psychological contracting… stay ahead!

Journal

Expertise

Coaching hours
13400
Corporate customers
91
Private customers
71

Selection of
customer references

About

How I will help you:

Leaders find themselves often between organizational change, complex dependencies and human needs. That may be puzzling and exhausting.

I help leaders to focus with joy on the core of leadership. So that they create a climate in which employees flourish, engage and develop.

Short Curriculum vitae

Get to know me (better).

Why necessary change does not happen even when all involved parties have committed to it? And what does that mean for leaders? I am passionately devoted to these and similar questions. In my work I integrate insights from various sources such as Positive Psychology and different development approaches to help leaders in many organizations to identify and overcome the Immunity to Change (ITC) of individuals and groups. So that they might achieve a state of continuous and deliberate development.

Further points:

− PhD in business administration and economics; university of Basle
− Positions in Management Consulting and Banking
− Since 2003: self-employed entrepreneur and leadership partner
− 2011: ITC diploma of Harvard university, Boston
− 2013: ITC-facilitator diploma of Harvard university, Boston
– 2018: Release of latest publication (in german only): “leading with the T.I.G.E.R.-Method”

Journal

Wie sie nachhaltig wirkende Weiterbildung erreichen.

Als Anbieter von Führungskursen, Einzel- und Teamcoachings werde ich – wie viele meiner Kollegen und Mitbewerber – von Unternehmen mit einer Weiterbildungsaufgabe betraut. Nicht selten soll ich im Vorfeld skizzieren, wie meine Arbeit nachhaltig wirkt. Das ist exakt der Moment, in dem ich das Verhalten der Vorgesetzten im Rahmen von Weiterbildungen anspreche: Fordern sie die ausgebildeten Inhalte ein? Verstärken Sie mit diesem Artikel radikal die Nachhaltigkeit Ihrer Weiterbildungen.

„Martin, wenn mich engagierte und passionierte Mitarbeitende für eine MBA-Weiterbildung anfragen, werde ich nervös. Denn bisher haben die meisten nach dieser Weiterbildung innert 6 Monaten gekündigt.“ Hand auf’s Herz – das würde uns wohl auch nervös machen. Zum einen wollen wir in Mitarbeitende investieren und ihnen Perspektiven bieten. Wir wollen zum anderen aber auch, dass diese Mitarbeitenden ihre neu erworbenen Fähigkeiten und Kenntnisse umsetzen und das Unternehmen weiterbringen.

Es ist wohl eher eine Minderheit der Führenden, die sich mit exklusiven Weiterbildungen der Mitarbeitenden beschäftigt. Deshalb beziehe ich mich in diesem Artikel auf einen eher alltäglichen Weiterbildungszyklus eines Unternehmens. Ein Zyklus also, in dem Mitarbeitende mehr oder weniger regelmässig und mehr oder weniger geplant eine mehr oder weniger nachvollziehbare Sequenz von mehr oder weniger aufeinander abgestimmten Weiterbildungsbausteinen absolvieren.

Dass diese Bausteine nachhaltig wirken, hängt selbstverständlich nicht nur von Vorgesetzten ab, sondern auch davon, wie Weiterbildungsinhalte, -methoden und -referenten ausgewählt werden. Diese Themen stehen indes nicht im Zentrum dieses Artikels. Vielmehr liegt der Fokus auf den Phasen VOR und NACH einer Weiterbildung. Denn interessanterweise sind beide gleich wichtig in Bezug auf die nachhaltige Wirkung einer Weiterbildung.

Was können Sie also tun?

VORHER: Schärfen Sie die Zutrittskriterien Ihrer Weiterbildungsbausteine.

Die Nachhaltigkeit einer Weiterbildung beeinflussen Sie im Vorfeld bereits durch die (interne) Kommunikation der Zutrittskriterien und Positionierung der Weiterbildung. Beide steuern, ob Teilnehmende eine Weiterbildung bloss als generelle „Pflichtübung“ wahrnehmen (um dann sehr rasch von „Alibiübung“ zu sprechen (siehe Blog: „Zynische Mitarbeitende)) oder als speziellen Anlass würdigen, dessen (spezifische) Zutrittskriterien jeder Teilnehmende erfüllt hat. Damit entsteht eine grundsätzliche Kongruenz (möglicherweise auch Konkurrenz) unter den Teilnehmenden quasi im Vorfeld der Weiterbildung. Und so steigt deren (erwartete) Relevanz. Die dafür Qualifizierten nehmen die Weiterbildung ernst(er), bereiten sich besser darauf vor und verfallen weniger in eine Konsumhaltung. Selbstverständlich muss es einem Referenten umgehend gelingen, diese Erwartungshaltung (und angestaute Aktivität) der Teilnehmenden zu befriedigen. Sonst sind sie enttäuscht. Und genauso selbstverständlich muss ein Unternehmen die Kommunikation und Positionierung der Weiterbildung laufend auffrischen und verankern.

Ein Unternehmen kann die Positionierung einer Weiterbildung auch dadurch stärken, indem ein Mitglied der Geschäftsleitung oder des oberen Kaders einen Teil in dieser Weiterbildung selber leistet. Ohne diesen aktiven Beitrag wirkt ein solcher Vertreter eher als „Ordnungshüter“ und erweitertes Ohr, welches die freie Meinungsäusserung bremsen könnte. Schliesslich kann ein Weiterbildungsbaustein auch positioniert werden, indem er an eine spezifische Aufgabe geknüpft wird (z.B. Projektleitung, Verhandlungsleitung, Konflikthandling mit Kunden). Diese Aufgabe kann und darf ohne diesen Weiterbildungsbaustein nicht wahrgenommen werden.

In den meisten Fällen ist es nicht besonders schwierig, Zutrittskriterien für einzelne Weiterbildungsbausteine zu definieren. Viel schwieriger ist es hingegen, eine Systematik zu entwickeln, welche Unternehmensstrategie, Erwartungen an Funktionen, Karrierepfade und Personalplanung koordiniert. Als erster Schritt können Sie eine Ausbildungslandschaft skizzieren, in der die Weiterbildungsbausteine als eine Art Transportvehikel den ausgelegten Pfaden in dieser Landschaft zugeordnet werden. So hat sich ein Unternehmen beispielsweise entschieden, die Weiterbildungsbausteine entlang operativer Prozesse, Führungsprozessen und Geschäftsentwicklungsprozessen zu organisieren. Allein diese Unterscheidung ermöglicht erste Zutrittskriterien zu bestimmen. Während die Kriterien für die operative Ebene eher weit gefasst sind, werden die Kriterien für die Führung enger spezifiziert (z.B. Mindestdauer in Führungsfunktion, Beförderung auf ein bestimmtes Niveau, Leitung von Projekten einer bestimmten Komplexität, etc.). Die Kriterien für die Unternehmensentwicklung wiederum sind an bestimmte Funktionen innerhalb des Unternehmens geknüpft. Eingeladen werden also nur diejenigen Mitarbeitenden, welche diese spezifische Aufgabe im Rahmen ihrer Funktion wahrnehmen sollen/müssen (z.B. Key Account Manager; Teamleitende in Forschung & Entwicklung oder auch Mitarbeitende, die eine tragende Rolle in der Rekrutierung wahrnehmen). Möglicherweise helfen Ihnen die folgenden Fragen:

  1. Was müssen unsere Mitarbeitenden können, das wir nicht voraussetzen dürfen oder können und deshalb selber weiterausbilden müssen?
  2. Wie können wir diese Inhalte aufeinander abstimmen und in einen grösseren Zusammenhang stellen (z.B. Karrierepfade)?
  3. Welche Inhalte sollten von internen / externen Referenten vermittelt werden?
  4. Welche Voraussetzungen müssen Mitarbeitende erfüllen?

NACHHER: Binden Sie Vorgesetzte in den Lerntransfer ein. Immer.

Nachhaltig ist eine Wirkung erst dann, wenn sie – und das ist im Wort bereits enthalten – eben auch NACH der Weiterbildung wirkt – im Alltag, wenn sich neuen Methoden oder Prozesse gegen die alten Denk- und Verhaltensmuster durchsetzen müssen. Doch dann sind Referenten meistens nicht mehr umgehend verfügbar, deshalb sollte Nachhaltigkeit stets auf mehrere Träger abgestützt sein. Denn offenbar reichen allei interessante Themen, hilfreiche Ansätze und kompetente Referenten nicht aus, eine nachhaltige Wirkung zu erzielen. Sonst wären Unternehmen wohl nicht derart sensibel auf diesem Thema.

Betrachten wir einen grundsätzlichen Lösungsansatz: Nehmen wir dazu an, dass Sie im Rahmen einer unternehmensinitiierten Weiterbildung die Wichtigkeit von Wertschätzung und Dankbarkeit für die Führung erkannt und in Übungen trainiert haben. Wenn Ihre Vorgesetzten Sie nach der Weiterbildung jedoch nicht explizit auffordern, zu beschreiben, woran das Umfeld erkennen kann, dass Sie sich wertschätzend und dankbar verhalten, werden Sie bald wieder Ihr ursprüngliches Verhalten zeigen. Oder diese beiden Themen sind Ihnen derart wichtig, dass Sie sich ein anderes System suchen werden – aus Sicht des Unternehmens eine zweifache Katastrophe.

Wenn Sie nicht dafür sorgen, dass Weiterbildungsinhalte konsequent eingefordert werden (zumindest während einem Jahr nach der Weiterbildung), verwandeln Sie Investitionen in Kosten. Und deshalb sollten Sie handeln und innerhalb einer Woche das Gespräch mit Mitarbeitenden suchen, die eine Weiterbildung absolviert haben. Dazu müssen Ihnen die Weiterbildungsinhalte und –ziele bekannt sein. Und Sie sollten verstehen, was von Absolventen verlangt werden kann und soll. Die meisten kommen sehr engagiert aus Weiterbildungen und möchten das Gelernte sofort umsetzen. Sie rennen also fast immer offene Türen ein, wenn Sie ein „Verankerungsgespräch“ führen. Verlangen Sie von sich selber und von Ihren Teamleitenden, dass sie diese Gespräche konsequent führen. Sonst wird sich nichts verändern. Sonst sind alle enttäuscht: Ihre Mitarbeitenden, das Unternehmen, Sie und wohl auch die Referenten selber.

Sichern Sie Ihre Investitionen in Weiterbildung durch ein persönliches Verankerungsgespräch von 30 Minuten. Sie sind es sich und Ihren Mitarbeitenden schuldig.

Viel Erfolg. Martin

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